PMC部是企業的大腦，PMC部的計劃能力、協調能力以及控制能力在企業的整體運作中起著決定性的作用。

　　強化企業運作的整體統籌和監控是增強企業運作穩定性、降低不確定性的重要手段。

　　PMC部是業務、物料、生產、工程技術的交叉處，客戶需求信息、產品技術信息、物料供應信息、車間生產信息都在PMC部交匯，然后再“加工”成一道道的運作指令，流向各個部門和崗位。它根據營銷部提供的“做什么”、技術部提供的“怎么做”、物料供應部提供的“有無料做”、生產部提供的“有無產能做”等幾個方面的信息，進行綜合平衡分析，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領取物料”、“領取何種物料”、“領取多少物料”、“何時開工”、“何時完工”等工作指令。分別給予采購、倉庫、車間、業務等部門，作為承諾客戶交期、安排車間生產、采購物料入庫等一系列動作的依據。并通過跟單、跟催等形式來確保下達指令的完成，或者根據異常狀況進行指令的調整。

　　狹義的PMC就是指對生產計劃和物料的控制，周密制訂合理的生產計劃，滿足訂單需求；在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低（典型的如：豐田JIT、零庫存的理念）。

　　廣義的PMC是指對整個物流的控制，這個過程包括從接到訂單制訂生產計劃開始到物料請購和采購、庫存管理等各環節。這個概念告訴我們，PMC包含兩個主要內容和一個中心。兩個主要內容是指生產調度和物流管理；一個中心是指以控制活動為中心。

　　功能齊全的PMC部應當充當如下角色:

　　一、生產調度即生產系統的指揮者。

　　PMC部作為銷售和生產系統承上啟下（非縱向即行政意義的上下，而是橫向即流程意義的上下）樞紐部門，對上是為客戶負責，對下是為企業負責。訂單評審一旦接受，表示生產系統開始啟動，生產系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。如此，PMC部就必須擬出生產體系的計劃，又要擬出利用生產體系的計劃。

　　生產系統的計劃工作就是擬定為獲得生產過程中必須的各種資源而采取的行動方案，實質是規劃制造體系的計劃。利用生產過程的計劃工作就是擬定在現有生產資源轉化為產品和服務而采取的行動，實質是利用現有資源及生產能力生產產品的計劃。

　　制訂生產計劃的主要依據是生產能力。從廣義來說，生產能力不僅要了解,而且也要事先作出規劃， 生產能力計劃工作所要反映的是企業能夠生產和銷售的產品規格和數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用，也就是通常所說的PMC部產銷協調的職能。

　　二、生產控制者即是生產系統的監督員。

　　生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。

　　在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力。

　　在行動階段，通過周計劃把任務安排給生產部門。在此之前的生產計劃工作是PMC部門的職能，在此之后，PMC部繼續對生產計劃進行指導、監督和調整， 生產部門必須把車間計劃的執行情況和信息回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中很重要的一個環節。PMC部通過得到的這些反饋的信息，檢查生產部門的計劃完成效果，對未完成的原因作出分析，也就是對生產部門的生產效率進行監控。

　　如果生產部門效率低，要分清是受相關部門的影響還是生產部門本身管理不善導致。如果是受相關部門的影響，PMC部有權要求責任部門進行相應的改善。PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就這樣地反復進行著，最終目的就是以最有效率的方式確保產品的如期、保質、保量出貨。

　　三、物料控制者。

　　工廠的目的是盈利，盈利的方式除價格提高之外，只有降低成本一途。成本中最大的一塊就是材料。控制庫存（以提高資金的利用率）、控制制程中的損耗，是PMC部對物料在靜態及動態兩個方面的控制，是PMC部要履行的重點工作。

　　控制是一個過程，通過控制來變更生產系統某些方的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制本身并不是終極目的，而是為達到這個目的的手段。生產是圍繞產品在運轉,產品是由物料組成,物料是構成產成品最主要的成本要素。

　　那么，PMC部在成本控制方面所要擔負的主要工作有如下幾點：

　　1.物料需求分析

　　A.對產品進行物料構成分析,一般由研發及技術部提供產品的物料清單；

　　B.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析；

　　C.對庫存可用量進行查詢；

　　D.對制程各階段的損耗分析；

　　E.確定物料的采購周期及最低采購量。

　　PMC部依據這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數量及交期、品質的要求。這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標。

　　2.采購成本

　　成本是采購永遠的主題。采購過程中,在確保品質的前提下,力求尋求合理的采購數量及最低的價格。 尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先對市場結構、經濟環境等進行分析,再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行綜合考評,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本)。

　　PMC部所做的物料規劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環節。在供應鏈劇烈波動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然，貫穿采購過程的不僅是供應商的考評、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一。

　　3.庫存的管制

　　A.庫存物料工程管理,如物料清單的管理,物料的分類及編號的管理,物料的ABC分析法等；

　　B.物料控制范圍包括進出倉、領料、退料、補料、損耗等等；

　　C.材料進料計劃及跟進和存量管制,如先進先出、進度控制、最低庫存及最高庫存量的管制等。

　　在制程中,為確保生產部門不超出合理的損耗,首先必須制訂相應物料的合理損耗標準。標準應根據過去的生產總結、物料本身的性質、訂單總量等因素來確定；其次依據損耗標準對生產系統進行考核監督,對超出損耗部分分析原因,作出相應的處理措施,如為生產系統管理不善所致,由生產系統列入制造費用或納入考核范疇,以增強生產系統管理人員的責任心及尋求更合理的管理手段或者改進技術；如為物料本身等的問題,則與采購人員及供應商進行溝通改善及處理。

　　PMC部對物料的控制有兩個職能:組織物料和控制物料。以上是對控制職能作了闡述。其組織物料的職能是:對于所有已下訂單的物料,必須按要求交貨期進行跟蹤(亦即交期管理)。物料到位后要對品質狀況進行跟蹤,對品質異常情況及時協調相關部門或供應商進行返工或調換或再加工等方式處理,確保生產系統在計劃生產的時間點上有合格物料安排生產,也就是說適時組織物料到生產現場。

　　四、協調者。

　　美國企業家詹姆斯·穆爾說過，“組織的第一原則就是協調”。PMC部在整個生產系統中的設置更是彰顯了這一原則的應用效果。這是PMC部控制職能的必然結果:它是生產系統的信息中心。因為它既能及時準確掌握訂單的第一手信息，又能掌握生產信息，這樣，便于繼續對生產計劃進行指導、監督和調整外,也為各部門提供更系統的進度及異常信息,以利于各部門對生產做出調整及對異常作出迅速的反應,這種信息的系統傳遞能使各部門的反應達到同步。日本著名的企業管理大師松下幸之助對這種組織協調工作非常重視，他說，“一加一等于二，這是盡人皆知的算術，可在人與人之間的組合調配上，如果組織恰當，一加一可能會等于三、四，甚至等于五；如果不恰當，則可能等于零，更可能是個負數。”

　　以上分析了PMC部在企業的角色和功能。所以，在中小企業就有必要將PMC部的相關職能劃分出來,對生產營運系統進行相應的調整，解決在運作過程中所遇到的種種問題。