現場面臨的質量管理問題，與源流管理中所遇到的問題，存在著角度上的差異。

　　源流管理需要用到復雜精密的工具，如設計評估、實驗設計、價值分析、價值工程以及各式各樣的QFD工具，然而現場中的問題則大多與些簡單的事務有關，比如工藝，又比如每天處理遇到的困難和變異（如由不當的工作標準引起的困難和作業人員由于粗心而犯下的錯誤）。

　　為了減少變異，管理者必須建立標準，并且培養員工的自律性——遵守標準、確保不良品不會流到下一個環節（客戶）。大部分的質量問題都可以利用現場現物原則，以常識性、低成本的方式得到解決。

　　管理者必須在作業人員間推行團隊合作的理念，因為作業人員的參與在現場質量管理中至關重要。統計質量控制（Statistical Quality Control，SQC）作為一種可以控制工藝變異性的工具，在現場中往往很有效，然而，只有在每一位成員，特別是管理者，理解了變異控制的概念，并且付諸努力來實踐時，統計質量控制才能發揮更大的效用。

　　曾經參觀過一家工廠，這家工廠的一位管理者對自己在統計質量控制上取得的成就感到非常自豪。在她的辦公室里的墻上貼著很多控制圖。作業人員沒有作業標準，并且他們在裝配每一件產品時采用的方法都不一樣，甚至有時根本沒有一個指定的場所來完成裝配任務。在參觀期間，機器故障屢次發生，并且大量的不合格品被生產出來。

　　東京大學久米均教授曾說：“我認為西方國家的質量控制，旨在對產品質量及其與標準和規格的符合程度進行‘控制’，然而，日本式的質量控制將關注點放在了‘改進’質量上。換句話說，日式質量控制是在系統且持續地改進質量。”

　　橫川惠普公司的一項卓越的質量改進案例，可以用來很好地解釋久米均教授的這一觀點。1978~1982年，該公司通過對其裝配線進行質量改進，成功地將不合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質量改進過程可以被劃分成兩個階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個階段的質量改進活動有著顯著的差異。舉例說來，在第一階段，橫川惠普采取諸如此類的措施：提高工作標準，搜集并分析不良品數據，使用夾具以實現更好的工藝控制，培訓作業人員，鼓勵“質量小組活動”以及減少作業人員的粗心錯誤。為了完成這些工作，橫川惠普成立了一個由現場監管人員和生產工程師組成的項目組。項目組成員需要搜集數據、訓練質量員，以及在諸如夾具的構造這類工作上提供技術輔助。這些措施，將不合格品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過程質量改進——階段一

　　當不合格品率降到40ppm這個水平時，若想改進勢頭得以繼續保持，以獲取更多利潤，橫川惠普必須要加快步伐、完善改進措施。同時，橫川惠普必須采用一些新技術：修訂工程標準、改進印刷電路板的設計及生產布局。此外，橫川惠普還需要重新設計機器設備及重新布局，并引入及時制的概念。在這一階段，橫川惠普的質量小組一直維持著活動，以期獲得對流程更好的理解。同時，他們對于生產過程的持續改善也做出了巨大貢獻。終于，在1982年，橫川惠普將不合格品率降到了3ppm。

　　過程質量改進——階段二

　　以上就是生產現場如何進行質量管理的相關內容，希望對您有所幫助。一般而言，如果一家公司的不合格品率還停留在百分比的水平上時，一些基本的改善活動，就可以讓這家公司發生戲劇性的改進。比如，審查作業標準、做好廠房環境、搜集不良品數據以及進行小組活動以解決問題。