如果你的企業(yè)正運行良好，與1995年杰克F.韋爾奇開始六西格瑪努力時候的GE一樣，你為什么不去考慮推行六西格瑪活動呢？是什么促使這么多企業(yè)，無論是知名的還是不知名的，都投資于這個聽起來近乎狂熱的方法呢？本文通過汲取這些成功故事和其他企業(yè)故事的精華，以及揭示隱含在取得明顯績效背后的奧秘，我們可以看到，吸引企業(yè)推行六西格瑪?shù)囊恍┖锰幨牵?

　　（1）產(chǎn)生持續(xù)的成功

　　思科（Cisco）是一家生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面的強(qiáng)盛企業(yè)，屬于在過去10年間成長最快的公司之一。它的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）近來這樣評述很多企業(yè)維持成功的艱辛：“你可能在三年之內(nèi)被淘汰出局。”若要連續(xù)實現(xiàn)兩位數(shù)的增長并能保持在不斷變幻的市場上，唯一的途徑就是不斷地創(chuàng)新和組織重塑。六西格瑪可以創(chuàng)造不斷復(fù)興的技能和文化。

　　（2）追求完美績效

　　不要說在一家擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的全球公司里，就對任何規(guī)模的企業(yè)來說，要想使每一個人都為了一個共同的目標(biāo)向一個方向努力都是件相當(dāng)困難的事。任何一個職能部門、業(yè)務(wù)單元和個人都有不同的目標(biāo)。不過，大家共有的目標(biāo)是要把產(chǎn)品、服務(wù)或者信息遞送給客戶（公司內(nèi)部的或者外部的）。六西格瑪采用“過程和客戶”這個共同的業(yè)務(wù)框架創(chuàng)建了一個基本目標(biāo)：六西格瑪績效或者是大多數(shù)人想象的接近完美的績效水平。任何理解其客戶需求的人（又有誰不應(yīng)該呢）都能夠?qū)φ?9.999 7%的六西格瑪“完美”目標(biāo)來評估自己的績效。這個標(biāo)準(zhǔn)是如此之高，以至于使大部分企業(yè)過去認(rèn)為是“優(yōu)異”的績效現(xiàn)在看起來也是相當(dāng)差的。圖1-1對比了在99%的目標(biāo)下與在六西格瑪績效目標(biāo)（99.999 7%）下可能出現(xiàn)問題的數(shù)量，其中的差異令人相當(dāng)震驚。

　　圖1-199%的質(zhì)量水平與六西格瑪績效的對比

　　　（3）提升客戶價值

　　當(dāng)GE開始六西格瑪努力時，管理人員承認(rèn)公司產(chǎn)品的質(zhì)量沒有達(dá)到應(yīng)達(dá)到的水平。雖然質(zhì)量可能會好于競爭者，但是杰克F.韋爾奇明確表示：“我們想讓我們的產(chǎn)品質(zhì)量如此出眾，對我們的客戶如此有價值，對客戶的成功如此重要，以至于使我們的產(chǎn)品成為客戶唯一真正有價值的選擇。”

　　隨著各行各業(yè)競爭的加劇，僅僅遞送“好的”或“無缺陷的”產(chǎn)品和服務(wù)是無法保證成功的。六西格瑪?shù)闹行乃枷胧顷P(guān)注客戶，即要弄清楚什么樣的價值對客戶和潛在客戶有意義，并去籌劃如何有效地將這一價值遞送給客戶。

　　(4）加快改進(jìn)的速度

　　摩托羅拉“4年內(nèi)實現(xiàn)100倍改進(jìn)”的目標(biāo)為有雄心和有緊迫感的企業(yè)樹立了效仿的典范。隨著信息技術(shù)實現(xiàn)了性價比每18個月翻一番的速度，客戶對改進(jìn)的期望也達(dá)到了前所未有的苛刻程度。只有改進(jìn)最快的競爭者才有可能會贏得競爭優(yōu)勢。六西格瑪集成了許多學(xué)科的工具和思想，它不但能幫助企業(yè)改進(jìn)績效，還能加速企業(yè)的改進(jìn)工作。

　　（5）促進(jìn)互相學(xué)習(xí)

　　20世紀(jì)90年代目睹了“學(xué)習(xí)型組織”這個吸引了很多人但似乎很難付諸實施的概念的誕生。聯(lián)合信號的領(lǐng)導(dǎo)們評論道，“每個人都在談?wù)搶W(xué)習(xí)，但在眾多員工中只有很少一部分人能成功地將學(xué)到的東西用于工作中。”

　　六西格瑪是一種能提高和加速新思想在整個組織中發(fā)展與分享的途徑。即使像GE這樣多樣化的企業(yè)，六西格瑪作為學(xué)習(xí)工具的價值也是非常重要的。擁有過程方面的專業(yè)知識并知道如何管理和改進(jìn)這些過程的技能人員可以從GE的塑料業(yè)務(wù)調(diào)到金融服務(wù)業(yè)務(wù)。這其中不僅學(xué)習(xí)曲線短，而且還帶來了更好的思想和快速應(yīng)用的能力。思想是能分享的，業(yè)績是可以比較的。GE負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)母笨偛闷ぬ亍し丁ぐ１葌悾≒iet van Abeelen）曾經(jīng)注意到，組織中一個部門經(jīng)理可能會低估其他領(lǐng)域相應(yīng)部門的意見或建議：“你們的主意不管用，因為我這里的情況不一樣。”埃比倫認(rèn)為六西格瑪消除了這種托詞：“好啊，共性是至關(guān)重要的。如果你做到了同樣的衡量，我們可以談一談。”

　　（6）助推戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變

　　引進(jìn)新產(chǎn)品、啟動新投資、進(jìn)入新市場、兼并新組織，一度是偶發(fā)性的商務(wù)活動現(xiàn)在成了許多企業(yè)的日常事務(wù)。然而，21世紀(jì)的商務(wù)成功所需要的是既有小的調(diào)整又有重大改變，更好地理解企業(yè)的生產(chǎn)過程和辦事程序會為你帶來實施這些變化的巨大能量。