企業(yè)早期的組織架構和程序是不完善的,規(guī)章制度還在進一步修改制訂當中。因此，企業(yè)文化相關理念和重要規(guī)則導入主要是靠領導者的個人能力和自由發(fā)揮來強化。我們熟悉的幾種企業(yè)文化導入的方法主要有強烈的情緒反應，角色示范和領導者關鍵事件處理。

　　早期企業(yè)文化導入的方法：強烈的情緒反應

　　這個在日常管理中很常見,也是很有效的一種方式。佛家有一句話叫做“當頭棒喝”。意思就是一個人在稀里糊涂和心不在焉的時候,來個突然襲擊把他敲醒,引起他的注意,讓他醒悟。由于人們通常是生活在慣性當中,突然一擊打破了人們的慣性,所以領導者在這一情緒反應中肯定的或者反對的東西能夠很深地印在下屬腦海里,下屬會在以后有意識地避免或者遵守。但是需要注意的是這個情緒反應的運用場合。情緒反應在正規(guī)的場合,比如在公司會議上發(fā)揮,那么領導者傳達出的信息給人印象深刻,產生的結果是利大于弊。這個情緒反應如果是在非正式場合,比如非工作時間在領導者辦公室里,這個情境產生的結果是弊大于利。

　　在這個問題上很多人會出現相反的認識。有些人認為在正式場合,你老板發(fā)我總經理的火是不給我面子,是在員工面前讓我獻丑。這種面子情結讓人誤解很深。相反,這種情境更容易在公司形成規(guī)則意識,更容易促成思維方式上的引導。

　　比如,在一次會議上,老板對匯報工作的部門主管吞吞吐吐的表現非常憤怒。這個情緒反應會給大家一個明確的信息:匯報工作要言簡意賅,要注意自己的口才。會后,員工勤練口才就會成為必然。在非正式場合,領導者的這種情緒反應很容易在公司形成流言,引起公司員工的猜疑。比如,某天在下班的時間,一位員工發(fā)現老板和某位高管在辦公室吵起來了。這位員工可能會堅信高層之間出現了裂隙,并預測公司馬上會有人事大調整。然而事實與員工的猜測相反。員工的所見所想一旦傳開,就會對整個公司帶來不利影響。這些和人性也就是人的思維傾向很有關系。所以說,管理是從了解人性開始的。

　　早期企業(yè)文化導入的方法：領導者的示范

　　在企業(yè)早期,領導者的示范對企業(yè)文化的傳播是非常重要的。這個時候,領導者和員工在時間和空間上的距離都是很近的,員工能夠近距離長時間和領導者們相處。員工常常能夠見識到領導者在日常問題處理中的表現,領導者發(fā)現問題和解決問題的思維方式和具體方法在員工心里會產生深刻印象。在這個過程中,領導者如果有意識地去做示范,收到的效果是很大的。領導者的示范其實就是榜樣,就是典范,就是在公司樹立起的公眾形象。這要求領導者在性情,行事風格等方面必須保持相對的穩(wěn)定性,也就是說領導者不要變來變去。一個性格上很矛盾的領導者一旦把這種矛盾經常性地表現出來,對企業(yè)凝聚力產生很強的稀釋作用。

　　領導者在示范作用這個方面最容易出現的問題是自己關注點太多或者不明確。在企業(yè)早期,領導者們一般是身兼多職,這客觀上養(yǎng)成了領導者的靈活多變。領導者靈活多變或者關注點過多會引起員工的諸多猜疑,員工不能很好地從客觀角度去推斷領導者內心最重視和最真實的想法,這種情況一旦持續(xù)下去,員工和領導者之間的隔閡會越來越大,員工會逐漸脫離客觀事實比如領導者的諸多行為和言論等這些信息點,員工會越來越傾向于自己主觀判斷。員工主觀判斷的思維方式一旦養(yǎng)成也就意味著員工和企業(yè)之間的實際距離拉開了,員工在逐漸脫離領導,企業(yè)和企業(yè)價值觀等。

　　企業(yè)已經有了一個框架和一個圓圈,員工來到公司也就意味著要進入這個圓圈和這個框架里去。我們企業(yè)不是不允許這個圓圈和這個框架的改變。現在的這個情況是領導者自身的表現淡化了圓圈的界限,員工沒有拿自己的這些觀念和這個圓圈做對比,就直接把這些觀念拉入了圓圈之中。這樣會導致員工和部門“個人主義”盛行,公司的企業(yè)文化會逐漸被稀釋,部門文化會逐漸強盛起來,在一個部門劃分精細的成熟企業(yè)里尤為如此。企業(yè)文化被稀釋預示著公司面臨倒閉的風險在加大。領導者關注點的不明確引起的員工猜想等問題更是嚴重,這種情況一般很少。總之,領導者不能夠保持相對穩(wěn)定性而是太過變化多端對企業(yè)凝聚力,對企業(yè)價值觀產生的作用就不是強化而是稀釋。

　　早期企業(yè)文化導入的方法：關鍵事件處理

　　企業(yè)發(fā)展中,我們往往會遇到很多關鍵事件。領導者對關鍵事件的處理更能顯示出其背后強大的價值觀。關鍵事件的處理往往也會成為公司發(fā)展的轉折點,對企業(yè)文化是一次強勁有力的傳播和補充。如果處理不當,企業(yè)也極有可能會倒下。在關鍵事件的處理中,領導者需要的是速度和精準的判斷力。