企業發展階段不同，企業文化發揮作用的方式也不一樣。一家處于初創和成長期的企業，傾向于鞏固并強化那些被視作支撐企業成功的文化元素。

　　因為企業文化是企業身份認同的主要來源，所以能夠得到企業的強烈堅守，就像青少年對自我同一性的堅守一樣。初創企業的另一典型特征是，它們仍然處于創始人的掌控之下，這意味著此時的企業文化或多或少地反映著創始人的信仰和價值觀念。盡管企業發展方面的成功使得這些信仰和價值觀念在整個企業內部得到大家的廣泛認可，但我們也必須認識到，對任何企業文化要素的挑戰都相當于對企業創始人或所有者的質疑。那些文化元素已經在企業內部成為不可觸犯的信條，很難改變。

　　一家處于成熟期的企業可以被定義為至少已經完成兩代職業經理人的更迭，這些職業經理人由代表各方股東利益的董事會所任命。并且，該企業往往已經基于工作職能、產品類型、市場或地域等的不同，發展出很多結構單元，而這些結構單元又很可能發展出了屬于它們自己的亞文化。因此，對處于生命中期的企業而言，企業文化事務主要涉及以下內容：

　　●如何保持那些仍然具有適應性并與企業發展成功相關的文化要素；

　　●如何整合、融合或者至少讓各種亞文化彼此協調一致；

　　●如何根據外部環境條件的變化，鑒別并改變那些可能影響企業發展的文化要素。

　　在這樣一家成熟的企業中，我們會發現一種能夠反映企業各個組成部分及其內部的企業亞文化，這些企業亞文化都是基于工作職能、產品、市場和地域等因素形成的。由于這一文化包含很多的要素和方面，因此要對其進行全面評估勢必非常困難。然而，正如我們將要看到的一樣，當企業試圖做出戰略改變或業務流程調整時，對企業文化的優勢和劣勢進行評估將會變得非常重要。對企業文化的評估應該與企業的業務變革相適應，其目的是揭示現有的企業文化和亞文化可能會如何促進或者妨礙將要進行的變革。

　　對企業而言，所處的發展階段、企業文化的要素或者內部亞文化間的不協調，都可能成為嚴重的生存問題，尤其是當技術、市場條件和經濟環境發生改變的時候，企業文化的核心要素可能會嚴重制約組織學習和變革的進行。凡是支撐企業走向成功的內容都會得到企業的堅守。正是曾經支撐企業獲得發展的成功文化，讓其成員難以覺察到外部環境的變化并提出新的應對方法。這時候，文化就已經成為企業戰略調整的一種制約。

　　例如，一家曾因為其不當的商業模式而瀕臨破產的飛機制造公司，后來在國防工業領域取得了巨大成功，并因此形成了一種能夠很好地適應與政府打交道的企業文化。然而，當現在商用航空領域新的機會出現時，由于早在幾十年前的慘痛記憶和當前文化的舒適體驗，該公司的董事會和高管甚至都不愿意重新考慮過去那種商業模式的可能性。

　　對于那些為避免嚴重的經濟危機而處于巨大時間壓力之下的衰退型企業而言，它們的企業文化問題主要是如何推動企業開展大規模的變革。它們的變革過程與處于成熟期的健康型企業基本一樣，只是強烈的時間要求和巨大的變革規模常常讓其陷入劇烈的動蕩之中（通常稱之為“轉型”）。對眾多企業員工來說，讓他們迅速放棄那些自己曾經珍視的東西太過困難。他們只能選擇主動離開或者被迫離開，因為他們對變革的抗拒太過強烈。如果管理變革失敗，企業可能會走上破產之路——也可以將一切推倒重來，通過新的管理方式創建一種新的企業文化，或者被其他的企業收購，進而注入一種全新的企業文化。