（一）企業常見問題問答

　　1．為什么公司很多物料進來了很長時間也不用，造成倉庫的物料堆積太多，該如何解決？

　　答：（1）PMC（計劃物控，下同）根據MPS上產品的投產時間、產品的BOM清單、倉庫庫存物料數量制定物料需求計劃，必須考慮材料的采購周期以及前置時間進行適時申購，所有材料控制在檢驗入庫后立即上線投入生產，以減少在庫時間；（2）PMC根據產、供、銷實際情況，將常用材料備成安全庫存，并每月沖減、補充，材料安全庫存量＝日平均用量×（一般采購周期+緊急采購周期）。特殊材料按單采購。

　　2．公司業務訂單不穩定，經常插急單，PMC無法有效的推行生產計劃，該怎么辦？

　　答：首先，將現在的流程中出現的關鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現在這樣的利弊是什么，方案中的利弊是什么；現在這樣做的代價是什么，改變后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏洞。經多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，將方案先給老板看看，征求他的意見，如果老板同意你的方案，就依方案實施；方案成功之后一定要將現有流程修改為你方案實施過程中做事的流程，以后就按照新的流程執行。其次，要想使訂單穩定下來，交期一定要努力改善，可將產品的實際交期（材料準備時間+材料檢驗時間+產品生產時間+產品運輸到客戶的時間等）進行分解，看某個階段的時間是否有可以壓縮的空間；也可對插的急單進行評審，回復客戶公司最快的交期；如果實在沒有辦法只能設法與客戶、生產部門以及老板平衡這些問題。

　　3．物料超負荷積存在倉，但生產線卻時常停工待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制，該怎么辦？

　　答：首先，物控員可將每月、周進、出物料詳細匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓；說明哪些積壓是可以避免的，以數據化呈報給老板看更具說服力。其次，針對這些問題，可以進行流程再造：采購員為什么要買物料、買多少、什么時候買回？倉庫為什么要收物料、收多少？等等，都是依據PMC部物控員的物料需求計劃來展開的。改變由采購員說買多少就買多少的做法，實行由物控員下達《物料需求計劃》給采購員，采購員根據《物料需求計劃》進行采購作業；同時物控員對采購員的物料交期進行監督、考核。第三，是建立采購員的工作考核機制（物控分工+相互制約+稽核+考核+獎罰）。

　　4．公司接到客戶訂單后就轉到生產部生產，經常造成不能準時交貨給客戶，有什么辦法解決這一問題？

　　答：業務、采購、倉庫、生產、開發（技術）這幾個部門是作業部門（相當于做事的部門），而業務部主要職能是接單（對外的），它通常會站在客戶的角度來考慮問題，而且它對工廠內部的生產能力、材料狀況等信息不清楚；由它來指導生產勢必會造成企業內部生產混亂，同樣生產部門可以選擇性的生產產品，好做的先做，結果造成急著要出貨的沒做，不急著出貨的做了一大堆；從而何以保證客戶交期。

　　因些企業必須設立一個部門——PMC來對業務部、生產部、采購部等作業部門進行控制，不能讓它們亂來，必須依規矩辦事。 PMC部是職能部門（相當于管事的部門），企業可以從客戶訂單轉換成生產訂單的過程中即予以流程規范（即不讓它們亂來）。即：⑴PMC部組織相關部門共同圍繞每份訂單的品質、交期等進行評審，再由PMC部確定訂單的最終交期并回復業務部，同時PMC根據客戶訂單交期做成《生產主計劃》，業務部根據PMC部的交期回復客戶；⑵PMC根據《主生產計劃》進行物料分解，做好物料庫存盤查及物料申購，采購部接到PMC的物料申購單后編制《采購單》下達到供應商；⑶PMC部結合交期順序對《主生產計劃》進行分解，制定實施生產指導的《周/日生產計劃》，相關生產單位必須按照《周/日生產計劃》執行生產作業，各生產單位不允許以任何理由自主決定安排生產，一切按計劃進行。

　　從上面的流程可以看出：PMC部對業務、生產、采購部是一種制約，業務不可以隨便回復客戶交期、生產部不可以想當然的生產、采購部不可以想買多少就買多少。

　　5．為什么打樣OK，大貨就生產不出來？

　　答：首先我們應該知道一個企業必須要有溝通反饋機制、合作意識、團隊意識。如果每個部門、每個人做事只是想著本部門、個人的利益，這就會造成各部門工作脫節、溝通不順、本位主義，最后傷害的還是企業。

　　技術部門（工程部門）在打樣品的過程中必須遵循以下幾點：（1）物料必須是市場上易購的物料，不能用特殊物料打樣，而生產大貨時采用替代物料；（2）打樣生產工藝必須是生產大貨時可延用的工藝；（3）設備必須是正常設備打樣，也就是生產大貨時用的設備。建議大貨生產設備的型號、規格與打樣設備的型號、規格相同，最好是不要更換設備；（4）打樣時出來的成品，盡量不用二次手工加工處理，以一次性生產出來達到客戶質量要求為準。

　　6．客戶投訴多，同樣的問題重復發生，如何客服？

　　答：針對客戶的投訴進行分類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間按以下步驟進行分析：

　　（1）客戶投訴確認：確認客戶投訴的信息，包括交貨時間、批號、生產日期、生產機臺、操作工人、生產條件等等，必要時拿到樣品或圖片確認。

　　（2）客戶投訴分析：確認好客戶投訴信息后，針對樣品、圖片組織相關人員成立攻關小組進行分析，主要從作業員作業員技能及熟練度、物料、作業方法、生產設備、生產環境、量測工具及手法進行一一分析，利用“5個為什么”分析法找出根本的原因。

　　（3）臨時對策：根據分析結果，制定臨時對策，清查客戶庫存品、本公司庫存品、車間在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案處理。處理過程中以客戶庫存品優先。

　　（4）預防再發生：根據分析的結果制定長期的對策防止重復發生。同時修改相關的技術資料（BOM、SOP、工程圖檔等）、檢驗資料（SIP、樣品等）、記錄資料等。

　　（5）水平展開：針對類似產品進行修改相關的技術資料、檢驗資料、記錄資料。

　　（6）培訓：針對相關人員進行培訓，讓他們了解為什么這樣做，以前那樣做產生的結果。

　　（7）跟蹤：下批生產時品質人員全程跟蹤，確認其結果的有效性。如果還是會有同樣的問題再重復（1）—（6）動作直至問題解決。比例大、經常發生的問題解決后，再一一分析解決其它問題。

　　7．生產過程中總是物料不齊套，按BOM發料，總是欠缼物料影響生產效率，該怎么辦？

　　答：首先每個成品、半成品必須有完整的BOM，確保生產過程中領發料有據可查；確定好每個產品有BOM后，再針對每個成品、半成品進行一一解剖分析，將每個部件進行拆分與BOM進行比對，包括物料名稱、型號、規格、材質、用量等等，進行校正；其次在校正好后，針對生產過程中進行跟蹤確認，若有不正確的再一次校正，直至OK為止。每個產品這樣循環校正、跟蹤確認，經過兩個循環后，再確認一個標準的BOM作為生產領發料的依據。最后當產品有變更時，及時更新BOM等相關資料，確保資料有效性。

　　8．為什么供應商老是交貨不準時、質量時好時壞，影響工廠正常生產、出貨？

　　答：供應商交貨不準時不完全是供應商的原因，首先我們在選擇供應商時要考慮其生產能力、生產周期、質量保障系統、設備、技術等方面；其次要制定產品合理的生產周期、交貨周期，要給供應商合理的備料、生產和運輸時間等，這些是必須考慮的。供應商交貨質量不穩定從以下方面進行分析：

　　（1）供應商的品質保障系統是否健全：進料保障系系、制程過程控制系統、成品保障系統，針對薄弱部份進行補強。

　　（2）供應商的設備管理方面是否到位：包括設備的三級保養、日點檢、設備配件的管理、設備的操作規程是否合理。

　　（3）員工的熟練度如何：每個員工對自已的崗位作業是否熟練，是否嚴格按操作規程作業，員工的培訓是否到位。

　　（4）全員質量意識：工廠一定要讓每個員知道質量是企業的命脈，質量是制造出來的，是設計出來的，而不是靠檢查出來的，每個員工必須保質保量完成自已崗位的工作，只有過程的質量控制好了，結果才會好。

　　9．如何達到設備參數一致性呢？

　　答：（1）記錄每個產品在每臺機上生產時設備運行的參數值。

　　（2）分析得出產品品質最好時的設備參數值，并以規范標準化。

　　（3）在生產該產品時必須將設備的運行參數設定標準值。

　　（4）按照規定的時間對設備運行中的參數驗證、檢查，發現有偏差及時調整。

　　（5）保證設備運轉的正常性，必須做到日保養、月保養，每臺設備都有管理。

　　10．怎樣使工人達到設備參數一致的要求？

　　答：（1）培訓工人們對手中的產品進行互檢、自檢，即知道上工序做什么，接到上工序的產品時先不著急動手，應將上工序產品檢查一次；自己生產完成后也要檢驗一次才流向下一工序。

　　（2）在每道工序設立一個紅色不良品箱子，當工人們覺得手中的產品無法斷時，將產品放入紅色箱子中，待生產現場管理者斷定處理。

　　（3）現場管理者，在處理不良品時，必須將相關信息告訴作業者及現場指導工人們對品質判定。其四、不斷檢查工人們的作業法是否一致，并予以糾正。

　　11．生產線上的工人都很努力，工作時間內沒有停過，怎么會有效率問題？

　　答：現場管理者看到自己的工人們一直在工作，但是往往無視工人們積壓在身旁的待加工或已加工的產品，正是這些積壓的產品影響了效率，使們單個產品的生產周期加長，且積壓的產品掩蓋了產品潛在的品質隱患，自然會影響生產效率。解決方法就是每道工序的產品能實現單件流動。

　　12、產品單件流下，是否就解決生產出現的全部問題？

　　答：不能。

　　產品單件流動能提高生產效率，能提早發現問題，因為工人們手中只有一件產品，當產品出現問題時，工人們就沒有了活干，工人們自己會向現場管理者報告，管理者也能第一時間發現，并去處理。

　　13．產品單件流下，生產中的產品品質能得有效的控制嗎？

　　答：不能。

　　產品的品質是生產出來的，需要工人的足夠的技能與品質意識。簡單講，（1）我們要訓練工人們的操作方法，就是作業手法的一致性，即生產中每次作業保持相同的作業步驟，相同順序，相同力度，相同的時間等；（2）不斷提升員工品質意識，即讓工人們做到“三不三到”：不接收不良品，不生產不良品，不流出不良品；做到眼到、心到、手到。

　　14．為什么生產不缺物料，產品不能按時生產出來？

　　答：許多中小企業，注意力集中在成本管控上，往往忽略了物料本身造成的影響。因為物料的缺陷，在生產過程工人不僅需要挑出不良品，甚至自己動手去修理，耗用工人們有效的作業時間，現場管理者視而不見，習以為常用，白白浪費了生產時間，故而造成有料無產量，無法準時向客戶交貨。

　　15．怎樣解決物料品質的問題？

　　答：必須做好進料檢驗工作，將不良物料在上生產線前予以處理，只向生產線提供合格的物料。過去我們的產品控制是以末端為主，即主要對成品進行嚴格檢驗，不僅無法有效控制品質，而且品質成本很高，因為不良品在生產中或生產前已存在末端檢驗僅是挑出不合格品，不是真正的控制。我們必須將品質控制從末端控制向前推移，甚至于要對物料在供應商的生產線上就進行管理。只有這樣才能真正的有效控制產品品質。

　　16．解決了物料問題，為什么還是存在不能準時交貨？

　　答：是生產效率出現了異常。

　　17．企業文化的傳播渠道有哪些？

　　答：概括地說，企業文化的渠道有言傳和身教兩種。而言傳又分為口語和文字兩種，身教是指行為示范。

　　第一步，入眼：是指企業文化的認知。梳理、凝練企業文化的核心：使命、愿景、核心價值觀，寫成體系（手冊），讓全員認識、感知自己的企業文化。企業文化是企業具有的，需要全體員工共同認知的。方法是：

　　一、氛圍營造：1、企業文化手冊設計、印刷；2、氛圍營造、策劃。

　　二、考核：組織全員進行企業文化考核，采取自下而上的考核。

　　第二步，入腦：是指企業文化的認可。通過培訓、研討企業文化核心，讓全體員工認可、感覺自己的企業文化。方法是：

　　一、宣講與培訓：1、為高層領導提供企業文化基本知識的宣講；2、為高層領導提供企業文化核心理念的培訓：3、為中層領導提供企業文化基本知識的宣講：4、為中層領導提供企業文化核心理念的培訓：5、為基層員工提供企業文化核心理念的宣講培訓

　　二、比賽：1、如知識競賽、詩歌朗誦比賽等； 2、組織企業文化考試。

　　第三步，入心：是指企業文化的認同，通過討論、研討企業文化核心，讓全體員工認同、感受自己的企業文化。方法是：

　　一、討論與研討：分專題進行討論，分層級進行研討。

　　二、征文、演講等比賽。

　　三、故事征集。

　　四、成果匯報。

　　第四步，入手：是指企業文化的踐行。通過討論、公開承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業文化。方法是：

　　一、匯總討論成果，形成行為規范。

　　二、匯總故事案例，形成故事集。

　　三、對照行為準則、規范，修正自己的行為。

　　四、理念變為行為。

　　五、長期堅持，慢慢形成習慣。

　　19．中小制造型企業應將企業文化建設的重點放在哪里？

　　答：中小制造型企業應將企業文化建設的重點放在行為規范上，即建立以制度化為主的管理模式。

　　這是因為中國中小制造型企業人力資源的主要成分是農民，這里所指的農民泛指具有農民意識的人，不僅僅是指生長在農村的人，還包括生長在城市但具有農民意識的人。農民有一個最大的特點是自由散漫，工業職業化的素養差。這是中國幾千年的農耕文化造成的。因為中國是一個農業大國，直到改革開放之前，中國人的追求沒有現在這樣高，所謂“民以食為天”。中國人提倡“和為貴”。怎樣才能和？“和”字的左邊是“禾”字，指莊稼，引申為糧食、食物；右邊是“口”字，指嘴巴，引申為吃，有食物吃就能和。中國歷代內戰都是農民戰爭，農民為禾而戰為土地而戰。所以，中國共產黨將自己與中國國民黨之間的內戰稱為土地革命戰爭。農民為何要為土地而戰？因為農民吃不飽，吃不飽的原因又是因為沒有土地，而食物又是從土地上長出來的。農民只要有了土地，就能豐衣足食。所以，每人一畝三分地成了中國人的最大愿望。中國的改革開放是從農村開始的，從包產到戶到土地分到戶（所有權還是集體的，使用權歸個人），結果解決了中國人的溫飽問題。

　　和工業生產方式相比，農業生產方式的最大特點是不需要組織化的分工與協作。因為農業生產就是種莊稼，一個人往往可以完成從挖地播種到收割的所有工序，這就注定了農民是自由隨意的。

　　農民的自由隨意的具體表現如下：第一，農民可以自主決定生產時間；第二，農民可以自主決定生產品種；第三，農民可以自主決定生產數量；第四，農民可以自主決定生產流程。總之，我的地盤我做主。

　　而工業生產需要組織化的分工與協作，因為一個人很難完成工業產品的所有工序。那么，工業生產的方式必然要求企業員工（包括各級領導）不能自由隨意，這是因為存在分工，理所當然就存在協作，協作不好的話，分工就失去了意義。例如，下道工序要使用上道工序流轉下來的物料，下道工序的人來上班了，而上道工序的人姍姍來遲，下道工序的人就無法干了，再如，下道工序的人需要這種物料，但上道工<