管理咨詢公司是干什么的？管理升級又是什么？誰是管理咨詢公司的客戶？管理咨詢公司怎么為客戶——中小企業服務？

　　誰是管理咨詢公司的客戶這個問題是管理升級的首要問題。現在管理咨詢市場是很混亂的，很多老板一聽到“咨詢公司”四個字就心生反感。為什么會這樣？很多管理咨詢公司把注意力集中在吹自己的牛皮上，沒有真正把客戶放在中心位置上。這是一種典型的自我為中心的行為。管理咨詢公司自我為中心可能會有機會進駐企業做項目，但是最終的結果肯定是忽悠了客戶。所以，管理咨詢公司必須要了解客戶是誰。本篇我們從三個方面來解決客戶的問題：

　　第一是對工廠、管理、管理咨詢等產生與發展做了大概的介紹，對企業實際問題作了總結，目的在于引出現在中國制造業對管理咨詢的市場需求；

　　第二是對如今的中國制造業的轉型升級這個大趨勢做了介紹，目的在于為中小企業撥開云霧指明方向；

　　第三是對管理升級失敗的真相進行了剖析，把管理咨詢公司和企業合作過程中雙方容易犯的錯誤作了總結。

　　總的來說，這些分析和總結只有一個目的：把我們真誠的心展示給企業。我們深知，影響商業合作成功最重要的因素是信任，信任的前提是要互相了解。本章內容便是我們正睿企業管理研究所對企業的了解。

　　一、企業為什么要做管理升級

　　企業是一個生命體。任何企業都有自己的生命周期，都會面臨著衰老和死亡。在競爭激烈的市場環境下，企業要么通過變革走向重生，要么就走向死亡。一般來說，企業的發展會經過起始期、發展期、成熟期、下滑期和衰敗期五個階段。當企業處于成熟期時，發展達到了巔峰，企業此時又是處在最危險的時候。企業的“死亡之谷”往往就是在企業的高成熟期，很多企業都是在這個時期要么夭折，要么開始走下坡路。企業在發展期如果能夠痛下決心進行管理升級 ，那么企業就會迎來另一個發展周期，開始企業真正的“第一條生命線”。在這條生命線中，當企業再次從起始期——發展期——成熟期時，企業將迎來第二個“死亡之谷”。克服“死亡之谷”，意味著企業的發展又上了另一個臺階，否則就會栽跟頭。

　　從企業的生命周期可以看到企業為什么要做管理升級。據權威統計，日本和歐洲企業的平均壽命是12.5年，40%的企業不到10年便夭折了，即便是大型企業，也很難維持40年。而在美國，平均有62%的企業存活5年，壽命超過20年的企業只占企業總數的10%，只有2%的企業能存活50年以上。中國政法大學民商經濟法學院教授李建偉說，中國民營企業平均壽命只有2.9年。但是世界上仍有不到1%的企業創造了長壽神話。世界上最長壽的企業是日本的建筑企業金剛組，它成立于公元578年，傳到第40代，已經有1400多年的歷史了，排名第二的日本粟津溫泉飯店，已有1200多年的歷史。由此可見，企業通過不斷地變革升級可以讓企業基業長青。

　　管理升級是企業發展過程中的必經階段，就像人要從出生、嬰幼兒期、青少年期、成年期一樣。其實，這種現象在市場經濟比較發達的歐美國家，是司空見慣很平常又能被職場人理解的。因為市場經濟和管理、管理咨詢相伴而生，世界上無數成功企業發展的背后都可以看到管理咨詢公司的影子。例如深圳華為早在九十年代初就聘請IBM十多位專家在企業做長達10年的品牌戰略顧問，最終使華為成為世界品牌。

　　企業為什么要做管理咨詢？

　　第一，管理咨詢公司可為企業量身定做一套優秀的管理系統。中國改革開放才30多年，在這個時期誕生了大量的企業，不論是國有企業，還是民營企業，都在市場經濟建立的階段有機會快速的發展，其中大部分企業都由小作坊一步一步發展壯大。在不斷發展的過程中，管理、人才、績效提升等等都遇到瓶頸，企業不知如何處理，有的東問問西聽聽，拆東墻補西墻，摸著石頭過河，真是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，無法對企業作系統的、全面的、有效的建設，直接導致企業發展受阻。我們在深圳有個項目，該項目企業的老板對我們說，他的企業做到年產值8000萬元時有800萬元的利潤，做到年產值1億元時只有600萬元的利潤，做到年產值1.5億元時也只有800萬元的利潤。我們可以想象得到，這樣的企業還能持續健康的發展嗎？反過來我們再思考一下，為什么會產生這樣的現象呢？答案很簡單，我們都知道“利潤=銷售額—成本”，要想提升利潤，要么增加銷售，要么降低成本，但為什么上述案例企業的銷售額增加幅度大而利潤增加幅度不大呢？可見增加的大部分在成本里。為什么有些企業的成本高居不下呢？管理成本、物料成本、人工成本、銷售成本、浪費等都是利潤之無形殺手。我們要知道，企業內部減少5%的成本，利潤就將增加一倍。企業要想走得長久，最好的方法就是企業持續的利潤增長，科學合理的降低成本。利潤持續增長靠的就是專業、系統、科學的管理，想達到此目的，企業就要找專業的管理咨詢公司量身定做管理系統。

　　第二，管理咨詢是推動或引導企業改變的重要力量。很多企業的管理者已經意識到自身存在很多問題，如企業未來發展方向不明確、育人留人機制不健全、出貨不及時、質量不穩定、團隊意識淡薄、庫存越來越多、員工對企業沒有依戀等等。他們也知道企業要進行改變，但他們不知怎么去進行改變，要么挖其它知名企業高管，要么自已摸著石頭過河，最后不是水土不服就是撞得頭破血流，損失慘重，不了了之。這樣不僅沒有促進企業發展，反而滯后了企業的前進。這時企業適時引進合適的外腦——管理咨詢公司尤為重要，也只有管理咨詢公司才能給企業升帆引航，推動企業的變革。企業的發展是在企業家不斷追求改變的循環中進行的，只有不斷追求改變和創新，才能不斷適應外界不斷變化的競爭環境，企業才能越走越遠。

　　第三，管理咨詢可快速提升企業中高層管理團隊的管理能力。中國發展市場經濟的時間還很短，很多企業的管理能力都是在企業發展過程中自然積累起來的，屬于初級階段，不能完全適應現代市場競爭的需要。其實不是企業不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在實踐中摸索前行。一個優秀的企業管理咨詢師一定是一個先進管理實踐方法的推動者，可以將先進的管理方法應用到企業的實踐中。一個管理咨詢項目的實施，一定會意味著企業的中高層管理人員在管理能力上的提升。這一點，對于目前大多數管理基礎比較差的民營企業而言，尤為明顯。

　　第四，管理咨詢可以帶來企業管理人員觀念的轉變。這一點從長遠來看，甚至比解決一個具體的管理問題更為重要。作為企業的管理人員，大多數人是在處理緊急的問題，經常會被企業經營管理的壓力所驅使，對于先進的管理方法及工具知之甚少。盡管現在也有相當多的企業開始注重管理人員的培訓，但由于培訓的針對性等因素的影響，效果并不理想。在管理咨詢的過程中，大量結合企業實際的分析和研討，讓參與者有設身處地的感受，以及結合企業的案例分析，導入先進的經營管理理念，基本上使管理者在無形中得以轉變，提升了認識。

　　通常認為，一個成長型企業的發展會經歷五個歷史階段（圖1描述了企業發展的五個階段的管理難題和管理重點）。

　　圖1 企業發展的五個階段

　　結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：

　　第一個階段管理的重點是企業生產和銷售。它的組織結構是非正式的，最高管理者（老板）的風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬結構很簡單。

　　第二個階段管理的重點是強調經營的效益。它的組織結構一般是集中式或職能型的，指導型風格成為最高管理者的普遍特征，控制體系通過建立責任追究機制和成本核算來實現，管理人員報酬的重點是薪金和績效考核。這也是目前大部分的企業所處在的位置。

　　第三個階段的管理重點授權和監督機制的建立及完善。企業的管理來自信任（事前），所以要授權；企業的管理來自不信任（事后），所以要監督。企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理者通過廣泛授權，并采取定期述職報告和成本核算的手段來考核下屬，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

　　第四階段的管理重點是精細化運作。通過組織的重新整合，把基層員工分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有整體感，需要員工把自己當成企業的主人。所以，國外很多企業都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。很多集團型的企業大多是這種階段。

　　第五個階段管理的重點是要解決企業復雜化問題。企業發展到這個階段時，都變成中大型或巨型企業了。這個時候，大企業要有小企業的思維，要有創新的管理思維和方法。它的組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

　　企業的老板可以對照這個圖，好好看看自己的企業處在什么位置，就清楚自己應該干什么，什么時候應該干。國內大部分的企業還是處在第二個階段。

　　中國很多企業在發展過程中由于沒有清晰的認識到自己所處在的位置而停滯不前，也沒有力量或方法跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此慘遭失敗。這就是中國的民營企業的平均生命力只有2.9年的根源。

　　總之，企業的發展離不開不斷的改變。要想正確、合理、系統的改變，離不開管理咨詢公司的推動。

　　二、誰“忽悠”了管理咨詢公司？

　　管理咨詢公司被客戶“忽悠”了，客戶又被管理咨詢公司“忽悠”了。我們專注于管理咨詢行業長達十年之久，對此深有感受！

　　管理咨詢公司的工作是幫助企業解決生產、品質、營銷、管理等方面的實際問題。但問題是，現在中小企業的老板非常現實，非常理性，他們追求的幾乎都是短期效益，他們需要的是“立竿見影”、“立即止血”的效果。可是，當一個人身體不好的時候，就想起來去鍛煉幾次，他的身體能好嗎？很多老板要的就是管理咨詢公司在幾個月甚至幾十天之內能給企業帶來真金白銀的巨變。企業呼喚管理咨詢公司帶來靈丹妙藥，馬上能脫胎換骨甚至起死回生。在這種情況下，管理咨詢公司給企業帶來的只能是“興奮劑”，是治標不治本的藥方。

　　企業的改變一定是一個漫長而又痛苦的過程，最終才能破繭成蝶。幾個月的管理咨詢有沒有改變？肯定有改變，但改變一定不大。就算是幾個月之內能夠解決交期問題、品質問題、產能問題，企業能能夠保持下去嗎？企業能夠自動化運轉嗎？

　　企業管理的最高境界是什么？是企業自動化運轉。這需要提升企業的組織戰斗力。

　　一些管理咨詢公司容易犯的一個錯誤是開會集中解決問題。如果只是寄希望于開會的時候集中解決問題，那會把企業的管理者培養成懶漢。我們正睿接手過一些管理咨詢公司的失敗項目后，發現了這個問題的嚴重性。為什么嚴重？是因為這些同行沒有真正解決實際問題，只是一時為了迎合企業老板，采用非常手段給企業帶來一些改變。這樣做有用嗎？團隊的戰斗力能提升上去嗎？企業的核心模式能打造好嗎？否。拿花拳繡腿當武林絕技的做法注定會失敗。開會集中解決問題屬于非常規做法，在短期之內可能會有較明顯的效果，但時間久了員工會對這種非常規做法形成依賴，在正常工作的時候大家就不認真工作了。因為員工覺得反正要定期開會，那個時候再來談工作的事情也不遲。如此，企業就形不成預防問題的機制，就不會自動化運轉。同行們只是做了一個解決問題的模式而已，這樣會讓企業的人在工作中形成惰性——平時不解決問題，依賴會議解決問題。

　　管理的最高境界不是等到出了問題再去解決。現在有些管理咨詢公司的領頭人只有近乎完美的理論，缺乏親自操刀的實戰。他們的很多理論是來自書本上的，來自西方的，難免出現教條主義，難免水土不服，結果往往導致理論上非常好，但實際操作中非常不好。

　　理論是灰色的，現實之樹長青。現在活生生的許多案例擺在那兒，老板也越來越清醒。作為專業的咨詢師，對待問題要像剝洋蔥一樣，把外面的很多浮華的東西剝掉，看到它內在真實的一面。幾個月真正能提高企業的核心競爭力嗎？病人吃一次藥就能藥到病除嗎？病人鍛煉了三次就能強身健體嗎？很多企業的老板就存在這樣的幻想。老板的心里想的是：老師一來憑什么收我幾十萬上百萬的？你收幾十萬至少要賺一百萬我才劃算。老板有意無意地逼著管理咨詢公司要給企業創造短期效益，管理咨詢公司被逼得只能開出短期止痛止血的藥方，甚至不惜開出飲鴆止渴的藥方。這樣，企業和管理咨詢公司之間的合作，就成了一次急功近利的短期婚姻。

　　大家可以想一想，一個人的改變有多難？有時你跟他講十點，然后手把手的教，他最終也改變不了一點，所以，中國的詞典里這就有了“屢教不改”這個詞。個人的改變尚且如此難，由個人組成的團隊、企業的改變那就更難了，所以，管理咨詢公司在幾個月內只能給企業帶來解決問題的思維和模式，起示范作用，將企業的管理者“扶上馬再送一陣”。

　　現在國內很多管理咨詢公司的定位是本末倒置的。國外知名的管理咨詢公司，與項目企業是長期合作的關系。它們都是以年度為周期的，要么不做，一做至少就是三五年：今年專注于核心競爭力的提升，明年專注于利潤提升，后年專注于市場占有率的提升……管理咨詢公司都有一個明確的戰略規劃。

　　團隊的成長絕對不是短期能夠完成的。要組建一個好的團隊，從組建開始到運作成熟一直到產生效益，期間要花費大量的時間和巨大的心力。一般說來，一個團隊沒有半年時間是磨合不好的。企業需要短期利益無可厚非，但一定要以年度為單位，這樣，管理咨詢公司才能真正地幫助企業解決核心問題以及長期問題。但是，國內很多企業都希望通過管理咨詢公司三個月至半年的輔導，不僅實現管理指標的增長，也實現經營業績的增長。這是大錯特錯的！

　　所以說，管理咨詢公司是被企業“忽悠”的，反過來企業也是被管理咨詢公司“忽悠”的。管理咨詢公司的很多模式在市場上就是一種騙局。這種騙局，不僅是企業，而且連很多管理咨詢公司自己都蒙在了鼓里面。一方面企業急病亂投醫，另一方面有些管理咨詢公司為了接單，不擇手段，甚至窮兇極惡。

　　天天吃興奮劑絕不是良策。看到別人的缺點就是改變自已的開始，我們的理念是“做制造業的終生合作伙伴”，我們一路成長。

　　三、咨詢公司“忽悠”了誰

　　企業管理咨詢行業在中國走到今天，可謂良莠不齊，處于尷尬的境地。一方面，有些管理咨詢公司被客戶“忽悠”了，被客戶牽著鼻子走；另一方面，有些管理咨詢公司在做著“忽悠”客戶的事情，被客戶認為“說得好聽但做不到”。在回答管理咨詢公司“忽悠”了誰之前，我們必須對中國企業管理咨詢業的發展歷程做個簡單回顧。

　　管理咨詢公司在中國的發展大致經歷了五個階段的發展，即第一代的顧問式、第二代的培訓式、第三代的教練式、第四代的駐場式和第五代的托管式。我們正睿是第五代托管式咨詢的開創者，現在主要是從事第四代和第五代的企業管理咨詢。

　　第一代的顧問式，這是最早出現的咨詢形式，典型的就是所謂的“好點子公司”和“點子大王”。改革開放初期，市場經濟剛剛萌動，民智初開，最早覺醒的一批人中有些人的腦袋比較靈活，見多識廣，掌握的信息比較豐富，所以就以給別人出“好點子”謀生，這是管理咨詢公司最初的形式。發展到后來就演變為賣方案，通過對企業和市場的調研分析，制定一套方案為企業提供咨詢服務。顧問式管理咨詢模式的特點是：賣點子，賣方案，顧而不管。這類管理咨詢公司很多是頭腦比較靈活的人靠著“拍腦袋”做決策，導致很多點子都有很大的主觀隨意性，其“忽悠”的成分有多大也就可想而知。

　　第二代的培訓式，主要是通過知識的培訓學習來改變企業員工的行為。這種管理咨詢模式興盛于上世紀九十年代以及本世紀初，培訓式咨詢的特點是：賣知識，賣氣氛，只說不練。培訓式管理咨詢涉及企業的方方面面，在早期對企業提高效率、專業能力以及凝聚力等方面的幫助很大。但是，隨著培訓行業的發展，逐漸變得魚龍混雜、江河日下、逐漸式微。因為現在有很多老板越來越理性、務實，單憑一張嘴的“忽悠”已經很難打動他們了，培訓式咨詢對市場的破壞性開采導致這個行業的生存環境越來越艱難。

　　第三代的教練式，主要通過教練輔導的方式做企業管理咨詢，咨詢師每周會去企業一兩次，現場指導和解決企業出現的問題。教練式咨詢模式的特點是：賣技術，賣服務，只教不做。這種管理咨詢模式的咨詢師跟培訓師有相似之處，理論知識比較豐富扎實，希望通過理論知識的導入達到改變企業管理的目的。

　　第四代的駐場式，這種模式的特點是：造模式，建團隊，量身定做，咨詢師吃住在企業，現場解決企業的各種問題。駐場式咨詢綜合了顧問式、培訓式和教練式管理咨詢的優勢，又彌補了顧問式、培訓式和教練式咨詢模式的實操性不強等的缺陷。具體表現在以下四個方面：1、一對一：一個項目組在合同期內只做一個項目，量身定做；2、駐場貼身服務，同舟共濟；3、拿企業的事訓練企業的人，企業的人員在老師的手把手教導下，快速成長；4、從接單到出貨，關心每一個細節，全程跟進與輔導。

　　第五代的托管式，它的特點是：定模式，增效益，終身陪伴。托管式咨詢對企業管理的滲入度最深，綜合了前面四代咨詢模式的特點。正睿是托管式咨詢模式的開創者，托管式咨詢又分為管理托管和經營托管。管理托管只負責企業的管理，不參與企業的經營；經營托管不僅負責企業的管理，而且參與企業的經營。托管式咨詢的客戶一般是對我們的認同度很高，有的還是前期我們做駐場式咨詢的客戶，取得明顯的效果后愿意與我們深度合作。我們利用自身的專業優勢為企業的順利發展保駕護航。

　　管理咨詢公司是否“忽悠”客戶，主要是看效果。前兩代的咨詢更多的是與“說”有關，效果有多大，更多的是看客戶的領悟力有多少和執行力有多大。從第三代到第四代、第五代咨詢，管理咨詢公司對企業的參與度越來越大。尤其是第五代咨詢，管理咨詢公司的利益幾乎完全與客戶的利益捆綁在了一起。第四代管理咨詢公司派專業的咨詢師長駐在企業解決企業的實際問題，其決心和力度也不能說不小，并且無論是第三還是第四代的咨詢都是按月付款的，客戶對管理咨詢公司的服務不滿意，隨時可以選擇退出。這對項目企業的利益是有一定的保障的。

　　駐場式咨詢和托管式咨詢這兩種服務方式，是通過數據化、工具化、系統化、效益化、現場化和精細化來保障管理咨詢的效果的。數據化，即用數據評估事，評估人，并驗證其效果；工具化，即擁有經過實踐檢驗的國內頂級的管理庫；系統化，即全方位打造企業的高效管理系統；效益化，即保證企業長期增效的管理模式；現場化，即現場輔導，現場驗證，實地打造；精細化，即讓企業管理最終實現自動化地運作。

　　四、當今中國制造業的十大困局

　　改革開放三十多年以來，中國的制造業得到了長足的發展，中國的經濟發生了翻天覆地的變化。但是，制造業發展的黃金時期已過，制造業的冬天伴隨2008年的金融危機的后危機時代已悄然來臨。今年中國制造業面臨的窘況較之2008年的寒意更甚，國內各地中小企業倒閉潮紛紛涌現，中國制造業的發展已走到了十字關口，可謂內憂外患，形勢十分嚴峻。

　　筆者多年從事制造業管理咨詢工作，對制造業的發展尤為關注。就目前之現象，作了一些分析與總結——制造業的十大困局！

　　先從外部環境說起，中國的制造業面臨五大外患：

　　（一）從蜂擁投資到產業轉移

　　產業轉移是大勢所趨，是經濟規律使然，是經濟發展到一定階段的產物。改革開放的閘門洞開，中國本土大量廉價的勞動力，加上地方政府的“超國民待遇”，導致制造業的生產成本較低，外資洶涌而入。如今隨著中國各種生產要素成本的上漲，制造業開始向成本更為低廉的國家和地區轉移。中國的產業轉移，在國際層面上是中國的制造業開始向生產成本更低的東南亞、南亞以及中東等地區轉移；在國家層面上是由沿海發達地區向中西部內陸地區轉移。珠三角作為改革開放的最前沿，產業轉移的壓力更是巨大，廣東省2009年提出的“雙轉移”是產業轉移在區域上的表現。產業轉移對中小企業的資金、技術、成本等挑戰很大，但不管企業愿意與否，產業轉移的步伐早已開始。

　　（二）從成本優勢到微利時代

　　改革開放初期，中國制造業擁有大量廉價的勞動力，土地成本很低，政府有很多的優惠政策等。當時制造業的成本低，利潤空間較大，“中國制造”在國際市場上有很強的價格優勢，中國一躍而成為“世界工廠”。但如今中國制造業的黃金發展期已過，真正地進入了微利時代。“中國制造”在世界上成了“低端廉價”的代名詞，技術含量很低，加上中國的人口紅利的優勢行將消失，現在制造型企業的利潤率普遍只有10%左右，有的甚至更低，大量的中小制造型企業苦苦掙扎在死亡線上。

　　（三）由粗放式生產到產業升級

　　中國很多的中小企業是從家庭作坊發展起來的，粗放式的生產和管理是其原始基因。當企業發展到一定的規模時，必然要求企業進行產業升級，這也是時代發展的主題。產業升級，主要是指產業結構的改善和產業素質與效率的提高。產業升級的核心是管理升級，即在管理上通過標準化、專業化和信息化等提高企業的核心競爭力，向產業鏈的上游進軍，真正達到產業升級的目的。

　　（四）由供不應求到產能過剩

　　改革開放初期，由于市場長期處于“饑餓”狀態，屬于賣方市場。現在出現產能過剩的直接原因是連續幾年來投資過快增長，根本原因是經濟增長模式不合理。2008年在世界金融危機的背景下，中國政府用四萬億的“天量投資”無疑給中國疲軟的市場注入了一劑強心劑。雖然短期內刺激了中國經濟的增長，卻導致很多行業產能嚴重過剩。現在中國的制造業的產能過剩已有目共睹，甚至在高鐵、太陽能，生物科技等新興產業也因為瘋狂投資、不重視技術研發等原因而導致產能嚴重過剩。

　　（五）由發達經濟到新興經濟

　　英國《經濟學家》將新興經濟體分成兩個梯隊：第一梯隊為中國、巴西、印度和俄羅斯，也稱“金磚四國”；第二梯隊包括墨西哥、韓國、南非、波蘭、土耳其、埃及等“新鉆”國家。在世界經濟動蕩的形勢下，新興經濟體對世界經濟的貢獻很大。

　　什么是新興經濟呢？至今沒有一個準確的定義。筆者所理解的新興經濟一定是代表歷史發展潮流的，是綠色環保的，與信息化、高科技化等緊密相連的。筆者認為，在中國中小企業生存異常艱難的情況下，如果政府救市的話，也一定會救值得救的企業。那么，哪些是值得救的企業呢？一定是新興經濟式的企業。

　　除了上面說到的五大外患，中國制造業還面臨更加嚴重的五大內憂：

　　（一）成本高漲

　　制造業的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。自2007年以來，中國的通貨膨脹比較嚴重，無論是土地成本、人力成本和原材料成本等，都提高了很多，中國傳統制造業的成本優勢正在逐漸消失。這些對中國以勞動密集型為主的制造業的沖擊非常大，中國制造業同時受到成本高漲和內需乏力的雙重擠壓，很多企業的生存現狀堪憂。例如從2013年5月1日起，廣東省將調整企業職工最低工資標準和非全日制職工小時最低工資標準，除深圳按其本地規定執行外，所有地市普漲。其中，廣州提高至1550元/月，珠海、佛山、東莞、中山提高至1310元/月。調整的幅度增長14%以上。

　　（二）售價不漲

　　中國是制造業大國，但不是制造業強國。一方面中國的制造業多為勞動密集型企業，在世界制造業的產業鏈中處于最低端。另一方面，中國的制造型企業對產品研發的投入嚴重不足，很多企業幾乎沒有產品研發，有的只是急功近利的“山寨”，并且企業之間的市場競爭多表現為打“價格戰”的低級層面。在這種情況下，中國制造幾乎成了“廉價”的代名詞，產品售價上漲乏力。

　　（三）招工困難

　　中國的制造業絕大多數是勞動密集型企業，大量廉價的勞動力曾經對中國成為“世界工廠”貢獻巨大，最近幾年招工困難已成為制造業的常態。上世紀九十年代中國工廠的招工啟事廣告前人滿為患，在工廠前有大量人員排長龍應聘的景象已經一去不復返了。沒有人，就談不上企業的發展。

　　（四）專業化程度低

　　專業化程度的高低直接決定企業的發展水平。企業的專業性包括管理者的專業性、技術的專業性、產品的專業性等。現階段中國企業的專業化程度仍然較低，核心技術掌握在美、日、德等發達國家。中國企業的產品“山寨”橫行，很多專家人才也熱衷于“復制”，中小企業幾乎無技術可言，而且沒有形成完善的機制，實現自我突破。

　　中國制造業專業化程度低直接決定了企業的發展水平只能停留在低級水平上。

　　（五）管理落后