俗話說，千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。企業年度經營計劃的順利實現離不開全體員工的努力工作和傾情奉獻，因此，為了保證年度目標的順利達成，企業必須回答這樣一個問題：年度目標的實現與員工有什么關系？為了回答清楚這個問題，企業必須根據年度經營計劃建立和完善員工激勵與發展體系，把年度經營目標的實現與員工的回報及發展建立聯系，在保證年度目標實現的同時，使員工個人也能獲得成長與回報。

　　一、員工激勵計劃

　　赫茨伯格認為，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使員工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫激勵因素，后者叫保健因素。

　　激勵因素是指能為員工帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，激勵因素包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。而保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用，保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。

　　正如赫茨伯格的雙因素理論所言，在企業內部不同類型的員工由于工作內容和性質的不同，對年度經營目標實現的貢獻也會不同，除了針對全員的基本薪酬體系之外，企業還需要設計一些補充的激勵體系，只有這樣才能保證讓薪酬的激勵作用最大化。基于年度經營計劃的員工激勵體系既包括激勵因素的建設，也包括保健因素的建設。

　　常見的員工激勵計劃包括中高層員工的中長期激勵計劃、銷售人員激勵計劃、研發人員激勵計劃、生產制造人員激勵計劃、中后臺員工激勵計劃等。企業每年經營目標不同，實現經營目標的路徑也會有異，這導致年度經營目標實現的關鍵崗位也會不同，因此，針對年度經營目標及目標實現路徑，識別關鍵員工并制訂針對性的激勵計劃對于年度目標的實現至關重要。

　　二、員工成長與發展規劃

　　企業經營一方面要保證年度經營目標的順利實現，同時也要保證員工在企業的成長與發展。只有員工得到不斷成長與發展，企業才能得到發展和進步。

　　1.員工職業發展通路設計。職位發展通路設計猶如修路一樣，是企業進行員工成長與發展體系設計的基礎工作。圖1告訴我們，很多企業都存在嚴重的“管理獨木橋”現象，缺乏多通道的員工發展通路，造成諸如“技而優則管”、“營而優則管”的局面，這種現象不論是對企業留人還是對員工的個人成長，都沒有任何好處，這就需要企業根據自身實際設計多通道的員工發展通路。

　　“五級三通道”員工發展設計（示意）

　　2.職位發展矩陣。企業在確定了職位發展通路之后，還需要明確每個崗位的發展路徑，即職位發展矩陣。因為員工在職位發展的過程中可能會縱向發展，也可能會橫向發展，那么究竟哪些崗位之間可以橫向輪崗、哪些崗位可以直接縱向發展呢？這需要企業根據年度組織結構和崗位任職資格體系建立職位發展矩陣，為員工成長指明方向。

　　3.職業生涯規劃。職業生涯規劃是指員工對個人職業選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定自身的職業發展目標并努力實現這一目標的過程。換句話說，職業生涯規劃要求員工根據自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業。職業定位是決定職業生涯成敗最關鍵的一步，同時也是職業生涯規劃的起點。

　　職位發展通路和職位發展矩陣為員工職業生涯規劃指明了方向，接下來企業要做的就是根據員工個人特征及職業發展定位進行系統規劃，保證員工快速成長。

　　4.核心人才優才計劃。企業可以為全體員工實施職業生涯管理，但對一些特殊的崗位（如核心管理人才、核心技術人才、核心營銷人才），除了實施職業生涯管理之外，還需要對這些崗位實施優才計劃。

　　優才計劃就是通過制訂有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發、培養優才隊伍，給優秀員工提供職業發展機會，留住關鍵崗位員工，消除這些職位空缺給公司正常開展工作帶來的影響。

　　（1）全面人才盤點。在實施優才計劃之前，企業需要對內部人力資源進行全面盤點，并結合職位發展矩陣和員工職業生涯規劃，確定需要實施優才計劃的崗位。一般情況下，人才盤點包括素質及業績評價、員工優勢及不足分析、內外部可替代性評估、發展潛力和職業發展方向評估、現有培養及培訓措施評估等。

　　（2）建立優才庫。根據人才盤點結果，企業需要建立優才庫，對納入優才庫的員工企業需要提供必要的輔導和培訓，并每年進行一次復盤，將不合格的員工及時從優才庫中剔除。同時，對于通過優才培養達到更高級別職位任職要求的，根據需要考核合格后予以晉升。

　　（3）實施優才培養計劃。對于已經納入優才庫的員工，企業可以結合員工職業生涯規劃及崗位任職資格為其量身定制培訓和輔導計劃，快速幫助員工成長。

　　（4）建立人才選拔機制。為了能夠科學合理地從優才庫中選拔人才，企業需要建立優才庫人才評價中心，評價中心是以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。