沒有業(yè)績考核的股權激勵就變相成了“福利”，企業(yè)就變成了“福利院”，就會造成很多員工“搭便車”的現(xiàn)象，一定會養(yǎng)成一批懶惰、自私自利的員工，這樣的股權激勵是違背市場規(guī)律的，沒有對人性惡的一面約束抑制對人性善的一面激勵引導，這樣的股權激勵注定是失敗的，很可能會把企業(yè)拖入無底的深淵。所以，股權激勵機制一定要考慮業(yè)績考核。

　　股權激勵機制業(yè)績考核要求

　　業(yè)績考核的設置一定要科學、合理、公正，要建立在對以往業(yè)績的科學分析基礎之上，設定在其職責管理下范圍內，屬于能夠“跳一跳夠得著”的高度。業(yè)績考核的指標過高，相應的激勵就沒有吸引力或成為一場“騙局”；業(yè)績考核的目標過低，相應的激勵也就失去了意義不會達到相應的激勵的效果。業(yè)績考核指標簽訂之后，就相當于“對賭協(xié)議”，愿賭服輸，根據(jù)業(yè)績的實際情況進行利益分配，一般情況下不能輕易改變。當然，也有特殊情況存在，例如在普遍的金融危機或政府政策的影響之下，業(yè)績飆升導致經理人不費吹灰之力輕而易舉就可實現(xiàn)目標，或者市場普遍性的萎縮下滑，各個企業(yè)部門的壓力很大，叫苦連天，這個時候怎么辦呢？如果還是延續(xù)之前的業(yè)績考核計劃，很容易造成員工覺得達成目標無望“破罐子破摔”的情況，這時候就涉及到對業(yè)績考核指標的更改。業(yè)績考核指標的更改是非常之舉，一定謹慎也要遵循一定的程序和原則。

　　股權激勵機制業(yè)績考核案例

　　正睿咨詢曾經在2009年接到過一個衛(wèi)浴項目。這家企業(yè)在2007年對企業(yè)高管設計了一個5年期的股權激勵，事先規(guī)定了5年期內每年的經營目標包括銷售額、利潤率、新產品開發(fā)、市場開拓、成本控制等關鍵業(yè)績指標。但是，意想之外的事情發(fā)生了。2008年發(fā)生金融危機，企業(yè)經營指標的達成影響有限，但是2009年卻受到嚴重的沖擊。企業(yè)的高管們叫苦不迭，承受著很大的市場壓力，并且有一部分人已經蠢蠢欲動打算實在不行就跳槽了。怎么解決這個問題了？如果企業(yè)強力推動下去，可能事與愿違。如果企業(yè)輕易放棄業(yè)績指標，有可能喪失管理權威。如何在這之間達到一種平衡和公平？這家企業(yè)找到了我們正睿咨詢集團。我們正睿的專家團隊進駐企業(yè)做了詳細的企業(yè)診斷和市場調研，對其業(yè)績考核指標進行了重新修訂。修訂的原則是：調整了受金融危機影響加大的市場銷售額、市場開拓、利潤率等指標，增加了市場占有率的業(yè)績指標并將其作為主要業(yè)績指標。這個結果得到了企業(yè)雙方的理解，及時化解了企業(yè)一場股權危機。