從如何進(jìn)行商業(yè)模式分析（一）、如何進(jìn)行商業(yè)模式分析（二）了解到商業(yè)畫布從4大板塊9個維度描述了企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。本文介紹了兩個維度：成本結(jié)果，收入來源。

　　8. 成本結(jié)構(gòu)

　　實現(xiàn)產(chǎn)品價值的各類必要投入項目所占成本費用的比例,決定了該商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢方向。根據(jù)“變動成本”和“固定成本”的不同比例，可將實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式分為以下三種。

　　實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式

　　①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過擴(kuò)大單品生產(chǎn)規(guī)模,成功降低單個產(chǎn)品的固定成本占比,實現(xiàn)邊際收益的增加。

　　②范圍經(jīng)濟(jì)。通過不同產(chǎn)品共享設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施,實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營或多元化經(jīng)營,成功提升資源利用率,從而獲得總投資回報的增加。

　　③適度規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過將產(chǎn)量控制在一個合理的范圍,從而以較少的投入獲得最高的利潤率。

　　具體采取哪種方式,應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略決定。從成本結(jié)構(gòu)角度分析,有利于選擇最合適的方式。

　　9. 收入來源

　　從企業(yè)內(nèi)部投資的角度看,商業(yè)模式是一套將資源轉(zhuǎn)化為用戶價值,進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)收入的機(jī)制。收入來源分析就是搞清楚客戶愿意為什么價值付費,客戶當(dāng)前是如何付費的,有沒有讓客戶更加便利和低成本的付費方式。通常,企業(yè)的收入來源可能有好幾種類型。

　　以一家書店為例來解釋說明

　　①商品銷售收入:通過提供客戶所需的商品和服務(wù),以交易方式獲得營業(yè)收入,這是最常見的收入來源類型。例如,書店的圖書銷售收入。

　　②計費使用:企業(yè)提供某種產(chǎn)品供客戶使用,而非銷售給客戶,并向客戶收取費用。例如,書店為讀者提供文獻(xiàn)查詢平臺,向讀者計時收費。

　　③訂閱費:企業(yè)提供可預(yù)期的內(nèi)容,客戶付費閱讀。例如,書店提供最新書籍的連載更新,向讀者收取訂閱費用。

　　④會員費:企業(yè)按年度、季度或月度等周期收取一定的會員費用,將產(chǎn)品和服務(wù)組合打包,以更加優(yōu)惠的方式賣給忠實客戶。例如,書店面向常購客戶辦理會員卡。

　　⑤特許經(jīng)營費/授權(quán)費:企業(yè)將自己的品牌或資質(zhì)授予符合條件的其他企業(yè),進(jìn)而收取費用。例如,書店在其他區(qū)域發(fā)展加盟商,收取加盟費。

　　⑥廣告費:企業(yè)憑借自身擁有的信息分發(fā)能力,發(fā)布宣傳廣告,收取廣告費用。例如,書店向自己的特定客戶群發(fā)布精準(zhǔn)廣告,或在店面張貼文化活動宣傳海報,從而收取廣告費。

　　收入來源的類型可以多樣、機(jī)制設(shè)計可以復(fù)雜,但是在客戶接觸界面應(yīng)當(dāng)簡單直接。在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)跨行業(yè)整合資源的可能性比以往更大,通過將不同需求的相關(guān)方整合在一起,彼此實現(xiàn)資源互補(bǔ),參與的各方企業(yè)都獲得收入,而終端用戶完全免費的情況比比皆是。因此,企業(yè)應(yīng)定期盤點自身的商業(yè)模式,分析收入來源類型的變化情況,明確哪些收入來源為公司做出了更大的貢獻(xiàn),哪些收入來源具有更大的增長潛力。

　　今天,商業(yè)模式的變革已經(jīng)層出不窮,新興產(chǎn)業(yè)通過新的商業(yè)模式正在顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)唯有加強(qiáng)商業(yè)洞察,部分或者全部地重塑自身的商業(yè)模式,才能獲得競爭優(yōu)勢。此外,無論是新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè),還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè),其商業(yè)模式能夠運行的基本條件是建立起自己的戰(zhàn)略壁壘。

　　常見的壁壘有以下三類

　　第一,認(rèn)知壁壘。即在細(xì)分市場進(jìn)行戰(zhàn)略定位,突出差異化特色,通過品牌營銷積累本公司產(chǎn)品在客戶心中的認(rèn)知優(yōu)勢,逐步形成產(chǎn)品的文化內(nèi)涵和無形價值,甚至在客戶認(rèn)知中實現(xiàn)“品類=品牌”。例如,“去火涼茶=王老吉”“火鍋≈海底撈”等。

　　認(rèn)知壁壘能夠形成并長期存在,還需要有一整套戰(zhàn)略配套措施。如下圖所示，

　　第二,規(guī)模/成本壁壘。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于一定的產(chǎn)量范圍內(nèi),固定成本可以認(rèn)為變化不大,那么新增的產(chǎn)品就可以分擔(dān)更多的固定成本,從而使總成本下降。這樣,企業(yè)就能夠以盡可能低的成本生產(chǎn),推出市場售價最低的產(chǎn)品,其他企業(yè)由于難以在價格上抗衡,不得不走差異化路線,或者退出市場。這樣,企業(yè)就形成了規(guī)模/成本壁壘。

　　第三,創(chuàng)新壁壘。創(chuàng)新壁壘是指企業(yè)通過技術(shù)積累、技術(shù)攻關(guān)、專利布局、產(chǎn)品研發(fā)策略設(shè)計等方式,在技術(shù)層面形成的壁壘,可以讓跟隨者無法在短期內(nèi)實現(xiàn)系統(tǒng)模仿。

　　根據(jù)吳貴生教授的研究,廣義的創(chuàng)新壁壘包括以技術(shù)壁壘為主的一系列配套措施。

　　其中,技術(shù)復(fù)雜性壁壘和技術(shù)累積性壁壘是最常見的創(chuàng)新壁壘。技術(shù)復(fù)雜性一方面是指核心技術(shù)要素的掌握難度大;另一方面是指產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的每一個要素之間,開發(fā)和制造過程的每一個環(huán)節(jié)之間是相互依賴的,除非整體復(fù)制,否則在局部的復(fù)制難以實現(xiàn)整體的目標(biāo)。

　　根據(jù)上述模型,企業(yè)可以規(guī)劃自己的創(chuàng)新壁壘建設(shè)策略。如圖所示，

　　商業(yè)模式就跟高速路口一樣，正確的商業(yè)模式將決定著我們朝對的方向去走，所以，企業(yè)在規(guī)劃和設(shè)計運營管理過程中，對市場的定位都要基于商業(yè)模式而定。針對商業(yè)模式的分析的九大元素，以下是其使用順序——首先要了解目標(biāo)用戶群（客戶細(xì)分），然后確定他們的需求（價值主張），思考我們?nèi)绾谓佑|到用戶（渠道通路），制作怎樣的業(yè)務(wù)（關(guān)鍵業(yè)務(wù)），怎么使產(chǎn)品盈利（收入來源），憑借什么籌碼實現(xiàn)盈利（核心資源），投入產(chǎn)出比是怎樣的（成本結(jié)構(gòu)），能向你伸出援手的人（重要伙伴），以及維護(hù)客戶關(guān)系。

　　以上內(nèi)容為正睿咨詢觀點，金濤教授及其核心團(tuán)隊經(jīng)18年的經(jīng)驗和實戰(zhàn)累計整理出來的研究成果。