1、企業面臨的最大問題是組織出了問題。組織能力就是企業的生產能力，組織是企業群體的代名詞。

　　任何企業都會存在問題，沒有問題的企業已經消亡。企業每個階段都有每個階段的問題，生存階段有生存的問題，發展階段面臨發展的問題。任何企業的發展都是一個持續改進的過程，但企業面臨的最大問題就是組織出了問題，所以對一家企業而言，組織運作是否健康是關乎生死存亡的大問題。

　　2、企業的一切問題都是老板的問題，只要老板不改變，一切別想改變。

　　企業老板是企業組織的核心。一家企業組織架構的形成一定是以老板為核心，自上而下形成的。任何一家企業，在一定時間內，誰都可以替代，唯獨老板難以替代。基層員工的問題影響有限，但企業老板的問題在組織工作的傳遞中會被擴散放大。“變山變水先變人，變人先變帶頭人。”企業變革一定是由老板主導自上而下完成的。

　　3、企業永續經營的唯一規律和不二法門就是改變。

　　企業只有適應了社會的發展，才能不斷地向前走。不停地改變自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門。世界上唯一不變的就是變，企業只有不斷改變，才能改變一切。

　　4、企業改變是一時的痛，不改變則是永久的痛。

　　在日新月異的改變的大勢和潮流中，無論是個人還是企業，都應該遵循改變的規律，唯有如此才不致于被淘汰。企業要不斷地調整經營策略，調整方向，從而實現自我蛻變。決定著一家企業能生存多久的關鍵是自我改變的能力。自我改變是很痛苦的，很多的企業在這種自我改變的過程中淪陷了，消失了，但也有很多企業在自我改變的過程中“更上一層樓”。改變在某種程度上也是一種機遇，但是，它同樣承擔著風險，要么在改革過程中走向沒落，一蹶不振；要么在改革過程中脫穎而出，鳳凰涅槃。所以，改變很難，但是不改變更難。

　　5、這個世界在改變。我們要迅速改變，適應社會，適合這個時代的改變。以前是“大魚吃小魚”的時代，后來是“快魚吃慢魚”的時代，現在是“群魚吃大魚”的時代。

　　為什么說百年企業那么難？百年企業根本就不難，難在它沒有改變的能力，難在它的改變太慢，適應社會改變的節奏太慢。恐龍強大不強大？但是現在找不到了，我們現在只能到博物館去找它的尸體，為什么會滅絕？因為在地球整個環境發生劇烈變化的時候它沒有蛻變。強大并不可怕，可怕的是不主動尋求改變。再強大的企業如果不適應時代社會之發展，也一定難免走上衰退的道路。

　　6、很多人把管理理解成做事的層面，而不是把管理理解成是管理思想。

　　管理的最高境界是把人的能量、激情等發揮到極致。我們管人和用人不能把人才當成機器，因為人才是有思想，有情感，有血有肉的。用人的最高境界是用其思想。一旦他們的思想和潛能迸發出來，他們的創造力、執行力就會倍增。用人才的思想和智慧，這也是用最低成本產生最高價值的用人模式。

　　7、中國職業經理人市場普遍是不成熟的，老板的誤區是把職業經理人當成自已游戲的執行者，而非游戲的制定者。職業經理人大部分是把自已定位成游戲的制定者而非執行者，從而兩不相讓、水火不容，不歡而散就成為必然。

　　中國民營企業基本的管理現狀是不專業，表現在職業經理人和企業老板的雙重不專業。其中，企業老板專業與否的重要性不亞于職業經理人是否專業。職業經理人和企業老板因為種種矛盾最后分道揚鑣的現象層出不窮，但更多的矛盾來自于雙方的不專業造成的。我們經常遇到一個很奇怪的現象：職業經理人抱怨老板不專業，或者是越界或者是不放權等；企業老板抱怨職業經理人不專業，或者管理混亂或者經營不善等。事實上是，兩者的專業性都有待提高。企業不僅需要職業經理人，更需要職業的老板，兩者缺一不可。老板職業，職業經理人不職業，那么就產生不了共鳴；老板不職業，職業經理人職業，就很可能會出現老板不理解職業經理人的現象；老板不職業，職業經理人也不職業，那結果就更糟糕了，只能是亂上添亂。由此可見，對于企業老板和職業經理人而言，無論是哪方面的不專業，都會對企業的長遠發展產生消極影響。

　　8、一名企業家不但要求成為一名思想家更要成為一名教育家，然后才是一名優秀的企業家。

　　很多企業家招了“能人”之后，要求“能人”按自已的方法做，不是用他的思想和他的創新能力，而只是把他當作執行者來用；不是用他的腦，而是用他的手，這也是中國職業經理人市場不成熟的主要原因。用高素質人才是用其思想，不是用其執行力。

　　9、老板把企業當成什么，企業就是什么。

　　日本“經營之圣”稻盛和夫講到：“企業的發展規模不會超過企業家思想之外。”老板對企業的認識決定了企業的發展。老板是把企業當成自己的還是社會的？老板認為企業的核心價值觀是客戶第一還是員工第一還是股東第一？老板創立企業的使命、愿景或原動力是什么？……所有這些都會決定企業的未來并在企業的發展中產生非常深遠的影響。

　　10、人們都喜歡自已是游戲規則的制定者，只要求別人怎么做，自已可以不執行游戲規則。

　　對組織而言，企業的流程制度等游戲規則是企業所有人必須共同遵守的。企業老板和管理者不遵守游戲規則，這是對組織的最大破壞。

　　11、現在管理最核心的問題是很多人不具備管理者的基因，很多企業錯把庸才當“千里馬”。

　　韓愈云：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”企業把千里馬當成庸才固然不可取，可是企業把庸才當成千里馬也是很大的錯誤。人才對企業的發展至關重要，管理型人才更是稀缺匱乏，真所謂“千軍易得，一將難求”。企業培養人才的第一步是要選好苗子。

　　12、企業真正的精英人才是不流動的。

　　真正的人才是稀缺的。人才市場招不到精英人才，源自于精英人才的不流動。人才也存在市場競爭，就如大浪淘沙，留下來的就是千錘百煉的真金。既然是精英不流動，伯樂們為他排隊還來不及，精英又何必去市場找工作呢？企業又何必取人才市場呢？

　　13、企業管理是一個不斷完善、精進的過程。

　　現在很多企業被市場摧殘得對管理的理解有些扭曲，企業效益不好了就強化管理，企業運作正常了就對管理不重視。現在的很多企業對管理追求的是短期效益，追求的是立竿見影的效果，要求幾天甚至幾十天之內就能給企業帶來規范化，帶來起死回生的靈丹妙藥，真有一點臨時抱佛腳的味道。別忘了，企業管理是一個不斷完善、精進的過程。

　　14、管理升級是企業自我完善的過程。

　　這里面涉及一個核心問題：管理升級的主體是誰？是企業本身。很多中小企業的問題就是自我改變的能力太差，中小企業的核心文化應該是自我改變的文化。

　　15、市場經濟的法則就是優勝劣汰。最先消失的企業一定是沒有競爭力的企業，任何企業要想在殘酷的競爭中生存下去，就必須提高自己的核心競爭力。

　　企業多一分競爭力，就多一分生機。特別是在經濟寒冬時期，企業必須不斷地苦練內功，增強自身的核心競爭力。

　　16、企業最核心的競爭力就是自我改變的能力。

　　改變源于遵循自然規律，恐龍的消失當然有外部因素，但最終是因為它已經適應不了新的生存環境。企業也是如此，它來源于自然社會，應該適應于自然社會，否則終將走向消亡。

　　17、企業的“死亡之谷”往往就是在企業的高成熟期，很多企業在這個時期要么遭遇“瓶頸”停滯不前，要么開始走下坡路。

　　企業是一個生命體。任何企業都有自己的生命周期，都會面臨著衰老和死亡。在競爭激烈的市場環境下，企業要么通過蛻變走向重生，要么就走向死亡。一般來說，企業的發展會經過起始期、發展期、成熟期、下滑期和衰敗期五個階段。當企業處于成熟期時，發展達到了巔峰，企業此時又是處在最危險的時候。企業在發展期如果能夠痛下決心進行升級 ，那么企業就會迎來另一個發展周期，開始企業真正的“第二條生命線”。在這條生命線中，當企業再次從起始期發展到成熟期時，企業將迎來第二個“死亡之谷”。企業每次安然度過 “死亡之谷”，意味著企業的發展又上了另一個臺階，否則就會栽跟頭甚至走向衰退。

　　18、企業最大的危機就是沒有意識到危機的存在。

　　沒有一家企業強大到了無人跟它競爭，沒有哪一家企業強大到沒有危機，只是企業沒有意識到危機，這才是真正的危機。

　　19、急功近利的企業與管理咨詢公司之間的合作注定是一次短期婚姻。

　　老板有意無意地逼著管理咨詢公司要給企業創造短期效益，管理咨詢公司被逼得只能開出短期“止痛止血”的藥方，甚至不惜采用吃“興奮劑”或者開出飲鴆止渴的藥方，這種短期的增長只會帶來更大更持久的發展隱患。這樣，企業和管理咨詢公司之間的合作，就成了一次急功近利的短期婚姻。

　　20、企業管理是個系統工程，牽一發而動全身，企業效益是企業管理整體系統運營的結果。

　　要全面系統看待和解決企業的問題。例如，企業里的生產和銷售是相互影響、相互制約的。銷售的不穩定就會影響生產的不穩定，生產的不穩定也會影響銷售的不穩定。這就要求我們不能就生產談生產，就銷售談銷售，如果不能全面系統地看待和解決企業的問題，只是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，那永遠也不能真正地解決企業的問題。

　　21、組織結構的調整要遵循“責任唯一化”的原則。

　　凡是同一件事情給到兩個或兩個以上的人或團隊負責的時候，這個事情一定是沒有著落，不了了之。要么是沒有把事情處理好，要么就是推卸責任，要么是沒有足夠重視起來。因為共同負責的人心里會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多我承擔百分之五十的責任；搞得好了又不是我一個人的功勞，最多我也只有百分之五十的功勞。

　　22、現在企業最大的矛盾就是個人觀念與組織觀念、個人行為與組織行為之間的矛盾。

　　企業要想提高組織運作效率，必須實現個人觀念與組織觀念、個人行為與組織行為之間的良性互動。個人觀念和行為的問題很多是社會性問題，企業只有不斷地讓員工的觀念和行為與組織的觀念和行為相符合，才能實現組織效率的最大化。

　　23、走老路去不了新地方，企業管理升級必須改變大家的觀念。

　　不破不立。所有現象的背后都是一個觀念的問題，正確的觀念沒有樹立起來，錯誤的觀念就會大行其道。有正確觀念的人在做著正確的事，走的是正道；有錯誤觀念的人在做錯誤的事，走的是歧路。觀念的問題不解決，就是完全憑經驗在盲目地做事情，就像是人走在黑暗的陰溝里，必然會跌跌撞撞。一個人一旦具備了正確的觀念，其行為就有了正確的方向和指導，就如行走在平坦大道。觀念問題一定是所有問題的源頭。

　　24、現在很多企業的責任心和執行力提升不起來的最大的原因是過分遷就了員工個人主義的心態，而忽略了組織的功能和紀律性。

　　在很多管理者看來，要讓沒有責任心和執行力的員工留下來工作，就只有放棄組織原則，遷就員工個人主義的行為，結果導致管理者要“哄”著員工做事，企業的執行力、責任心陷入惡性循環的境地，久而久之形成了不良的企業文化。

　　25、員工沒責任心的原因不外乎兩種：心態不好和專業能力不夠。

　　管理者要把員工沒責任心的兩種原因進行量化，量化之后就會清楚責任心的問題是什么。如果心態不好就要進行調整，專業能力不好就要進行培養，調整和培養不了的只能選擇淘汰。

　　26、員工的執行力問題不是認識到就能做到，是習慣性問題。

　　習慣的形成要經過三個層面：第一是認知的層面；第二是行動的層面；第三是習慣的層面。如果只是停留在第一個層面，那只是“知道”而已，并且大多數人也只是“只知其一，不知其二”或者是“知其然不知其所以然”。如果一個人在認知的層面存在偏差和錯誤，就談不上正確的行動。一個人正確的行動一定是受正確觀念的指引。知道不一定能做到，如果能夠做到，就已經進入了第二個層面。但是，一次做到并不代表一直能夠做到。如果能夠堅持一直做到，那就進入了第三個層面。只有進入了第三個層面，一個好的習慣才算最終形成了。在現實生活中，我們會看到大多數人都只是停留在第一或第二個層面。

　　27、企業的競爭優勢體現在哪里？競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現的。

　　魔鬼隱藏在細節里，細節決定成敗。任何一家企業如果能夠把一系列的細節總結成為標準更加威力無窮。企業管理的規范化，說到底就是力求細節的標準化，精益求精，盡善盡美，這是一家企業最大的財富和競爭力。

　　28、當今時代是高度競爭的時代，高度競爭的時代是高效組織得天下的時代。高效組織必然伴隨著高度分工，高效組織的一個明顯的特點是專業的人做專業的事。

　　高效組織是組織發展的最高形態，管理的最高目標就是要打造一個高效組織。專業才能高效，專業團隊才能打造出高效組織。高效組織的理想狀態就是實現“自我管理”和“自我經營”。

　　29、要想成功，就要懂得合作，懂得合作就必須要過了財富關和困難關。

　　人要成功，必須邁過財富關和困難關。如何使用金錢取決于一個人的財富觀，擁有財富、窺見金錢奧妙的人都深諳金錢的使用之道。金錢只是一個流量，人民幣是人民的。一個人能使用多少的財富就配得多少的財富。對待困難的態度，這直接影響著一個人每一步的成功。遇到困難就逃避，困難永遠是成功的障礙。人就是要把困難看做正常，把不可能做成可能。要想成功，就要有這顆平常心。

　　30、現在的企業面臨十大困局，有五大內憂和五大外患。五大內憂包括：成本高漲、售價不漲、招工困難、專業化程度低和管理落后；五大外患包括：由蜂擁投資到產業轉移、由成本優勢到微利時代、由粗放式生產到產業轉移、由供不應求到產能過剩、由發達經濟到新興經濟。

　　這是我在2008年總結出來的對中國宏觀經濟的概括，直到今天仍不過時。市場經濟的法則是優勝劣汰。最先消失的一定是沒有市場競爭力的企業，它們因為沒有在暴風雨來臨前做好充分的準備而消失。任何企業要想在殘酷的市場競爭中生存下去，就必須提高自己的管理競爭力。只有那些憑借自身的核心競爭力生存下來的企業最終才能更好的發展。

　　31、對企業而言，做正確的事遠比正確地做事要重要得多，因為做正確的事是方向層面的問題，正確的做事只是方法層面的問題。

　　做正確的事是指方向正確，正確的做事是方法正確。如果方向對了而方法錯了還可以及時糾正和調整；但如果方向錯了，方法越正確，失敗就越大；如果方向錯了，方法也錯了，那就是錯上加錯。所以，企業管理首先要正確決策，否則企業的管理就永遠在不斷地調整當中，行駛在不確定的軌道上，甚至會出現南轅北轍的情況。做正確的事是正確做事的大前提。

　　32、某種程度上講，企業也是生命體，企業盈利是企業的本性，是企業得以延續的血液，企業本身也有“自利”的屬性。企業只有弘揚尚正抑惡的精神和原則，才能最大程度的實現各方共贏的目的。

　　北京大學光華管理學院張維迎教授在其《市場的邏輯》著作中講到：市場的邏輯就是“利他”才能“自利”。稻盛和夫也認為“自利利人”。企業要想在市場競爭中生存下去就必須實現持續盈利，而實現持續盈利的途徑就是能夠為市場持續提供滿足市場需求的有價值的產品和服務，利他才能利己。

　　33、企業招工難的問題是表象，根本還是留人的問題。如果不解決留人的問題，招工難的問題永遠是問題。企業方應該轉變思維，把心思和精力用在如何留人上，那么招工難的問題也就會迎刃而解。

　　招工難的問題首先是留人的問題。要造血先止血，不然再多的血也會流盡。所以，企業現在招工難的問題最緊要的是留人問題，但現在的很多企業恰恰本末倒置了。在解決好留人的基礎上做好招聘工作，就相當于“節流開源”，企業招工難的問題才可以得到真正解決。中小企業應該去除陳舊的人才觀念，上世紀八九十年代那種工廠門外排著長隊等著應聘的現象已經一去不復返了，現在真正進入了招工難的時代。所以，中小企業整個人才培養機制系統建立起來，主要是在為自己的運營發展提供后勁，在為自己培養人才，是增強企業穩定性的一個重要工作。人才培養機制系統是企業留住人的一個重要工具。

　　34、無公正，不管理。管理者一定要有公正心，公正心才能建立起真正的管理權威和成就事業。

　　人都想自己掌控更多的權力和資源，問題是如何掌控更多的權力和資源？是為公還是為私？管理者只要有私心，一定不能成為優秀的管理者。管理者要做到“克己為公”，方能成就事業。

　　35、管理應該一視同仁，“制度大于天”才能樹立管理的權威。

　　很多管理者都只想制訂制度，自己游離于制度之外。管理者作為各方諸侯，都有自己的“小山頭”，都只想做主導者，不想做被動執行者。這種情況的存在會破壞公司制度和管理權威。

　　36、企業活下來才是硬道理。

　　活著，就是最大的本錢。你的企業能不能開五十年或一百年甚至更久？這是最重要的指標。就像一個人能不能活一百歲，活不活得好那是另外一回事。企業也是同樣的道理，活下去才是最重要的，活下去是活得好的前提。現在很多企業都在謀求做大做強，企業的管理者都在為先做大還是先做強爭論不休。我認為，企業要先做活，活下去是第一位的，企業必須根據市場的變化做出自己的調整，否則再大的企業都有轟然倒下的那一天。

　　37、企業里的一切問題一定都會在現場集中體現。

　　企業管理問題的答案永遠在現場。作為管理者要養成每天下現場的習慣，到現場去發現問題、分析問題和解決問題。離開了現場就容易脫離實際，也不利于問題及時有效的解決。

　　38、“正己克私”是一名好的領導者一生修行的課題。

　　正人先正己[與第6章的14內容重復，是否刪除一條？]。子曰：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”只有一名公正的人才會對一個人和一件事做出公正的評價，也只有富有正義感的領導者才能帶領出優秀的團隊。如果管理者本人的內心就是歪曲的，那么他看待世上的很多人和事物也必定是歪曲的。所以，管理者要想做到公正的評價一個人和一件事，首先就要修煉自己有一個公正的心。

　　39、管理一定要產生業績。

　　一切的管理理論、方法、工具等，都為了解決一個問題——業績問題。所以，不出業績的管理不是好的管理。管理者不要單純以管理去談管理。不會做管理的人會認為，書上就是這么寫的，管理就應該是這樣做的。這實質上是犯了教條主義、本本主義的錯誤，這也是紙上談兵，沒有真正的實事求是的去做管理。其實，管理只有一個衡量標準，那就是以結果為導向，不出業績的管理都是多余的，不出業績的管理者也是不稱職的。

　　40、不出業績的管理都是空談。

　　所有的管理方法、管理模式、管理工具、管理理論、管理思想，都在解決業績的問題。全世界汗牛充棟的管理書籍，沒有一個不是以業績為導向。相反之，不出業績的管理不是好的管理。我們必須樹立一個堅定的信仰：不出業績的管理都是空談。從個人來看的話，不出業績的管理者也不是好的管理者。[這兩條內容也重復，是否刪除一條？]

　　41、目前國內中小企業普遍不重視管理模式的研發設計，治亂而非治未來。

　　企業需要系統性設計科學化管理模式；科學化的管理模式就是全員業績管理模式。但是，現在國內的中小企業普遍不重視管理模式的研發設計，主要表現在以下五個方面：（1）沒有意識；（2）沒有能力，不專業，不系統，打補丁，缺乏專業性人才，職業經理人與老板都不職業；（3) 沒有規劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳，以現狀問題看問題而非以目標看問題；（4）沒有章法，缺乏原則，帶來組織傷害；（5）追求短期利益，投機文化嚴重。

　　42、中國企業普遍不重視經營管理系統的研發設計。

　　研發設計不僅包括產品系統的設計，還包括運營管理系統的設計。落后企業與優秀企業的一個重要區別是：優秀企業普遍比較重視運營管理模式的設計，企業有一套屬于自己量身定制科學的運營管理系統，方可走得更遠。

　　43、優秀的企業往往會保持優秀，不優秀的企業很難優秀起來。

　　注:這是企業的宿命，原因在于企業的文化和基因。優秀的企業往往一直有優秀的文化和基因在傳承，所以它往往會保持優秀；不優秀的企業之所以很難發展起來必然有其致命的缺陷存在。企業的經營管理有其自身規律，企業想打破這種“宿命魔咒”，就必須從根本上改良企業的基因和文化。

　　44、知識不等于專業，學歷不等于能力。

　　專業，包含專業知識和專業技能兩部分。有些人目不識丁但卻很會做事，是因為他在長期的工作經驗中積累具備了相關的專業知識和專業技能；有些人學歷很高做事卻一團糟，是因為他沒有把專業知識轉化為專業技能。專業知識和專業技能是對工作指導方法的總結，可以有效的避免走彎路的成本，但是專業知識和專業技能也要經受效果的檢驗和修正完善。

　　45、成功的道路上都是孤獨者在前行，因為沒幾個人堅持下去。

　　正確的事情放棄就是錯的，錯誤的事情堅持就可能是對的。世界上最難的事情就是堅持。說它容易，是因為只要愿意做，人人都能做到；說它難，是因為真正能做到的，終究只是少數人。成功貴在堅持不懈的努力。

　　46、內求是進步的開始，外求是退步的根源。

　　注:一個人如果總是在別人身上找問題的時候，就產生了一種消極負面的思維方式，他就給自己的失敗找到了理由，覺得是因為別人沒有配合我，別人沒有做好，所以才導致失敗。別人是不是由著我們來改變？我們自己改變了才能改變別人。你改變自己的思維是內求，當一個人認識到自己錯誤的時候就是進步的開始；當一個人沒認識到自己的錯誤認為都是別人問題的時候就是在原地踏步甚至在退步。

　　47、從山頂掉下去一分鐘，從山底爬上去要三天。

　　企業的經營管理如同爬山，無捷徑可走，下山容易上山難。企業的發展需要日積月累的進步，需要克服重重障和歷經千辛萬苦才能有所進步。但是企業如果稍有松懈或遇到意想不到的事情，就會對企業的發展造成很大的風險和沖擊。海爾集團首席執行官張瑞敏經常講，企業的經營要“戰戰兢兢，如履薄冰”。

　　48、管理最大的問題是無法量化。

　　感性是管理者的天敵，管理就是要努力地讓感性變成理性，這是管理學一直在追求的理想境界。管理本來就是跟人打交道的，但人是非常復雜的，所以，管理者要想盡一切辦法把問題和事情量化掉才能找到問題的根本，也才能更好地去解決問題。

　　49、管理不是懂不懂、知道不知道的問題而是能否做到和做好。

　　“懂得”不如“做到”，“知道”不如“行道”，如果只是把管理專業停留在“知不知道”、“懂不懂得”的層面，這樣的管理只是停留在認知層面。企業的管理，懂不懂得、知不知道是很重要，但最重要的是做不做得到、行不行得到。懂了不等于做了，做了不等于做好。

　　50、很多企業是靠發展解決問題，但是發展也會帶來新的問題。

　　企業的發展要么是靠產品研發來拉動，要么靠營銷來拉動。無論是哪種方式，公司系統的管理模式和團隊能力一定要跟得上。因為公司在快速發展階段一定要充分考慮業務消化能力，發展是會解決一些問題，但是發展同時也會帶來很多新的問題。因為突然暴增的訂單會對企業的管理、品質、團隊、服務、文化等提出了更高的標準和要求。史玉柱曾經講過：“很多企業不是被餓死的而是被撐死的。”